بازخورد گرفتن

چهار روش برای بازخورد گرفتن

از کارمندان خود بازخوردهای مهم و صادقانه بگیرید

چندی پیش در نشستی شرکت کردم که در آن مدیر جدیدی برای کارکنان بخش خود سخنرانی می‌کرد. او در مقدمه صحبت‌هایش کفت: «یکی از چیزهایی که در من پیدا خواهید کرد این است که بسیار خویشتن آگاه و بازخورد گرفتن در من بالاست.» این در حالی بود که من از گوشه و کنار سالن حالت تعجب را در چشمان شنوندگان می‌دیدم.

طی سی سالی که در حال کار کردن با رهبران هستم بارها و بارها شنیده‌ام که آن‌ها خود را آگاه و خویشتن آگاه می‌نامند اما خویشتن آگاه نامیدن خود به معنای این نیست که شما واقعاً خویشتن آگاه هستید. درحالی‌که همه ما می‌دانیم که آگاه بودن نسبت به خویشتن منجر به بهبود عملکرد تیم می‌شود، اما تحقیقات حاکی از آن است که بیشتر افراد در کار این آگاهی را از خود نشان نمی‌دهند.


دانلود جزوه‌ی «معرفی کوچینگ» اولین جزوه‌ی دوره‌های تربیت کوچ که مورد تأیید فدراسیون بین‌المللی می‌باشد.


بعد از سخنرانی این مدیر من خودم را معرفی کردم و با کنجکاوی از او پرسیدم که: «شما برای رسیدن به این خویشتن آگاهی و پذیرش بازخورد چه کاری انجام می‌دهید؟» او در مقابل گفت: «یکی از اولویت‌های هرساله من بازخورد گرفتن ۳۶۰ است.» اینجا می‌توانید درباره بازخورد ۳۶۰ درجه بیشتر بخوانید.

و من در ادامه پرسیدم که: «با توجه به گرفتن بازخورد چه بهبودی‌هایی در کارتان حاصل شده است؟» او گفت: «خب برای نمونه سال گذشته من بازخوردهایی گرفتم مبنی بر اینکه جلسات گفتگوی ما بسیار طولانی است و من زمان ۳۰ دقیقه از آن کاستم.» اینجا دقیقاً همان‌جایی بود که نگاه‌های حضار کاملاً محسوس و متعجب بود.

خوشبختانه لازم نیست که شما حتماً بازخوردهای رسمی ۳۶۰ درجه‌ای دریافت کنید تا بتوانید بفهمید دیگران شما را به‌عنوان رهبر چگونه می‌بینند؛ اگر واقعاً بخواهید دریابید که دیگران چگونه به شما نگاه می‌کنند، این چهار مورد را به کار بگیرید:

از همکارانتان درخواست بازخورد کنید

رایج‌ترین راه برای درک اینکه دیگران درباره شما چطور فکر می‌کنند، این است که از آن‌ها سؤال بپرسید. اگر شما درخواستی در این زمینه نداشته باشید به‌احتمال بسیار زیاد حقایق زیادی درباره این‌که کار کردن با شما به چه معنایی است هم دریافت نخواهید کرد. بی‌خبری لزوماً به معنای خوش‌خبری نیست. چه در جلسات گروهی یا جلسات فردی لازم است که دیگران احساس امنیت کنند و بتوانند راحت بازخورد دهند. اگر شما به‌طور منظم نظرات مخالف را دریافت نمی‌کنید یا دغدغه‌های دیگران را درباره کارهایی انجام می‌دهید یا به عهده گرفته‌اید، نمی‌شنوید جای نگرانی است.

رهبرانی که من با آنان کار می‌کنم پس از جلساتی که مسائل و تصمیمات دشوار در آن مطرح می‌شود، سوالاتی را مطرح می‌کنند: «چه احساسی در این مورد داشتید و چه چیزی را من بهتر می‌توانستم انجام دهم» در این صورت است که تیم متوجه می‌شود که رهبر واقعاً به دنبال گرفتن نظرات و پذیرش مهربانانه آن است. تکیه بیش‌ازحدی به فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه شده است و ازآنجایی‌که در این نوع بازخورد گرفتن افراد به شکل ناشناس پاسخ می‌دهند، این کار موجب شده جای صحبت‌ها خالی بماند. درعین‌حال که هرگونه تبادل بازخورد بین رهبران و پیروهای آنان باید به تحکیم روابط بیانجامد و نه به آنکه آن را سخت‌تر کند.

سرنخ‌های غیرکلامی را در بازخورد گرفتن دنبال کنید

بازخورد گرفتن ظرافت‌های خاص خود را دارد. افراد دائماً از طریق سرنخ‌های غیرکلامی درباره احساس خود نسبت به شما اطلاعات می‌دهند. درحالی‌که ممکن است افراد بازخوردهای کلامی را پیش خود نگاه دارند، چهره‌ها و بدن‌های آنان داستان متفاوتی را بازگو می‌کند. اگر شما یاد بگیرید که این سرنخ‌ها را بخوانید، سیلی از اطلاعات را درباره خود دریافت خواهید کرد. بیش از ۶۵ درصد از روابط بین فردی، غیرکلامی هستند بنابراین تشخیص تضاد میان گفتار و کردار می‌تواند به شکل فزاینده‌ای به شما این توانایی را بدهد که ببینید چه اتفاقی در حال افتادن است. زمانی که افراد به پایین نگاه می‌کنند یا از تماس چشمی با شما اجتناب می‌کنند زمانی که یک همکار ناگهانی ساکت می‌شود یا زمانی که یک همکار میانه‌رو حالت دفاعی به خود می‌گیرد، حواس خودتان را جمع کنید.

متوجه باشید که داستان را چگونه روایت می‌کنید

ما به شکل طبیعی می‌خواهیم همه‌چیز را به شکلی مثبت تفسیر کنیم. به روایت درونی خود ازآنچه در پیرامونتان در حال اتفاق افتادن است توجه کنید. اگر این صدا در حال متقاعد کردن شماست که همه‌چیز خوب عالی است، گامی فراتر بگذارید و روند را مورد ارزیابی مجدد قرار دهید. توجه داشته باشید که صدایی که در سرتان مشغول به صحبت کردن است قصد دارد که خود را توجیه کند یا تسکین دهد، جملاتی مانند این‌که «فکر می‌کنم همه‌چیز خوب پیش رفت، پس چرا هیچ‌کسی سوالی نداشت» یا این مساله که «آن‌ها حتماً درک می‌کنند که من گاهی کمی بی‌تاب می‌شوم اما می‌دانند که به آن‌ها واقعاً اهمیت می‌دهم.»، یا «نمی‌توانم باور کنم که آن‌ها فکر می‌کنند من بی‌حوصله هستم.»

خودتان را مجبور کنید که سایر تفسیرها را نیز در نظر بگیرید. شاید آن‌ها درک نمی‌کنند که چرا شما بی‌تاب یا بی‌حوصله می‌شوید. البته مراقب باشید که بیش‌ازحد خودتان را هم نقد نکنید. هدف شما رسیدن به یک چشم‌انداز متوازن و آگاهانه است، هدف نه حمایت و نه آسیب رساندن به خود است.

محرک‌هایتان را شناسایی و از دیگران بخواهید آن‌ها را بیان کنند

همه رهبران نقاط ضعفی دارند. برخی رهبران در مواجه با اشتباهات رفتارهای تدافعی از خود نشان می‌دهند، برخی دیگر کنایه‌گو یا انفعالی-پرخاشگر می‌شوند؛ و برخی دیگر زمانی که همه‌چیز به‌درستی حرکت نمی‌کند، به‌شدت بی‌تاب می‌شوند. درهرصورت رهبران خویشتن آگاه نقاط ضعف خود را می‌دانند و به دیگران اجازه می‌دهند که از آن‌ها اسم ببرند.

بازخورد گرفتن مهارت‌های ویژه‌ای می‌طلبد. داده‌های فراوانی در دسترس است که شما بتوانید خود را در مقام رهبر و از نگاه بیرونی ببینید. مؤثر باشید و تنها بر بازخوردهای ۳۶۰ درجه متکی نباشید و اطلاعات موجود را از تمام مسیرهای ممکن به دست آورید.

نویسنده : Ron Carucci

منبع: hbr

 

548

مقاله‌های مرتبط


اشتراک در دیدگاه‌ها
با خبرم کن
guest
0 دیدگاهs
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x