افراد وقتی درباره بازخورد ۳۶۰ درجه فکر می‌کنند یاد یک تمرین کلاسیک ورزشی می‌افتند که در آن باید به شکل برهنه در برابر آینه ایستاد و همه جوانب بدن خود را در نظر گرفت و یک ارزیابی صادقانه از خود به دست آورد. کاری که ترسناک به نظر می‌رسد.
بااین‌حال زمانی که شما چشمانتان را باز کنید و نگاهی صادقانه به خودتان بیندازید، می‌توانید نسبتاً به‌سادگی از روبه‌رو و جوانب خود آگاهی پیدا کنید، اما جایی که نمی‌توانید خودتان به‌تنهایی از آن اطلاعاتی به دست بیاورید، پشت شماست.
همین مساله درباره عملکرد کاری شما و همکارانتان هم صادق است. وجوهی در کار شما وجود دارد که می‌توانید به‌خوبی درباره جوانب آن آگاهی داشته باشید و می‌دانید که به‌خوبی انجام می‌دهید و مؤثر هستند. بااین‌حال با بررسی‌های رایج عملکرد شما به‌سختی می‌توانید درک درستی از تصویر کامل کاری خودتان داشته باشید. قضاوت‌های شما معمولاً از طریق چشم‌اندازهای شخصی و تعصبات ناآگاهانه شما تأثیر می‌پذیرد. شما با گرفتن بازخوردهای ۳۶۰ درجه‌ای که می‌توانید از دیگران بگیرید، قادر هستید که «دید عقب» خود را نیز به دست آورید و این کار به شما کمک می‌کند تا تصویر کاملی داشته باشید که بدون گرفتن بازخوردد نمی‌توانستید، به آن دسترسی پیدا کنید.
با گرفتن بازخوردد ۳۶۰ درجه شما می‌توانید تمام اطلاعات موردنیاز خود را از افراد مهمی که با آن‌ها کار می‌کنید، از آن‌ها اثر می‌پذیرید یا تحت ارزیابی آن‌ها واقع می‌شوید (افرادی مانند مدیران) به دست آورید و سپس آن‌ها را تبدیل به یک تصویر واحد و کامل تبدیل کنید. هر فردی می‌تواند دیدگاهی محدود و حتی جانب‌دارانه داشته باشد از همین روست که بسیاری از افراد باید مروری دقیق‌تر و کامل‌تر نسبت به خود کسب کنند. این کار نه‌تنها تصویری واضح‌تر از بخش‌هایی که نیاز به بهبود دارد، ترسیم می‌کند بلکه همکاری و کارگروهی را تقویت می‌کند. علاوه بر همه این موارد با این نگرش دیگر لزومی به بله‌قربان‌گو بودن نیست زیرا غرور، بی‌کفایتی و رفتارهای غیر صادقانه خود را نشان خواهند داد.
دلایل رواج بازخورد ۳۶۰ درجه
سال 1980ارزیابی چند منبعی در سازمان‌ها رواج یافت و به‌عنوان یک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در 1970 و اواخر 1980 موردتوجه قرارگرفته شد، اما از اواخر 1990 بود که بازخورد 360 درجه متداول شد.
اواخر 1980 کتاب‌هایی درزمینهٔ بازخورد چند منبعی منتشر شدند که حاصل آن تحقیقات، سه عامل مهم برای گرفتن بازخورد چند منبعی را این‌گونه بیان کرد:
- بازخور یک عنصر کلیدی در توسعه شخصیتی و حرفه‌ای است؛
- بسیاری از مدیران کارآمد، افرادی علاقه‌مند به یادگیری هستند. به‌عبارت‌دیگر، مدیران اثربخش، فرصت‌های یادگیری و توسعه را تشویق می‌کنند.
- بسیاری از افراد، در محیط‌هایی با بازخورد ضعیف، فعالیت می‌کنند.
به‌طورکلی محققان معتقدند مجموعه‌ای از عوامل هستند که در تکامل ارزیابی منابع چندگانه نقش کاتالیزور را بر عهده‌دارند. اولین عامل بررسی نگرش کارکنان است. این بررسی‌ها درزمینهٔ بررسی رضایت کارکنان بر اساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط کاری، مزایا و پاداش است. اینجا می‌توانید درباره اینکه چگونه به بهترین نحو بازخورد دهیم، بیشتر بخوانید
مراحل فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه
سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل زیر است:
تعیین هدف بازخوردد ۳۶۰ درجه:
هدف بازخوردد ۳۶۰ درجه این است که اطلاعات به‌دست‌آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف باید در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
انتخاب ابزار جمع‌آوری داده:
ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است که توسط ارزیابی‌کنندگان مختلف پر می‌شود، بعضی سازمان‌ها از مصاحبه نیز استفاده می‌کنند.
تصمیم‌گیری درباره موارد ارزیابی:
در این زمینه توصیه می‌شود که به‌جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحب‌نظران پیشنهاد کرده‌اند که عناصر ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند به‌طوری‌که بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتارهایی که ارزیابی می‌شوند، باید متأثر از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان باشد.
تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌کنندگان بازخورد:
در این مرحله دریافت‌کنندگان بازخورد تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این باور وجود دارد که افراد باید برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدیدکننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد.
پرورش ارزیابی‌کنندگان و ارزیابی‌شوندگان:
ارتباط با همه افرادی که در فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخورد به آن‌ها نیاز است. پرورش ارزیابی‌شوندگان درزمینهٔ پذیرش بازخورد منفی ضروری است.
دریافت‌کنندگان بازخورد، ارزیابی‌کنندگان را انتخاب می‌کنند:
ارزیابی‌کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
توزیع پرسشنامه:
پرسشنامه می‌تواند به دوشکل نوشتاری و الکترونیکی برای ارزیابی‌کنندگان ارسال شود.
تحلیل اطلاعات بازخورد:
این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌آوری‌شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.
بازخورد به بازخورد دهنده‌ها:
زمانی که گزارش‌ها تهیه و گزارش نهایی تکمیل شد به دریافت‌کنندگان بازخورد ارائه می‌شود.
پیگیری اجرای فرایند:
دریافت‌کنندگان بازخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخورد درزمینهٔ توسعه و مهارت‌آموزی استفاده کنند. دریافت‌کنندگان بازخورد، درزمینهٔ برطرف کردن ضعف‌هایشان، برنامه عملی داشته باشند.
تکرار فرایند:
در سازمان‌هایی که بازخوردد ۳۶۰ درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممکن است فرایند، بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد، تکرار شود.
بخشی از مدیران بخش منابع انسانی بر این باورند که بازخورد ۳۶۰ درجه، نکات منفی هم دارد اما مانند هر فرایند ارزیابی عملکرد دیگری، این فرایند هم می‌تواند روش‌های مثبت و قدرتمند حل مسائل را افزایش دهد و برای ارتقاء رشد و پیشرفت کارمندان به کار گرفته شود.
ترجمه و گردآوری : زیبا مغربی
یک پاسخ
سلام و تشکر از بابت ترجمه و به اشتراک گذاری این مقاله.
باتوجه به توضیحات اجمالی مراحل اجرایی فرآیند بازخورد 360 درجه هنوز برای من ابهاماتی وجود داره به عنوان مثال در مرحله تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌کنندگان بازخورد اگر داوطلبی نبود و یا تعداد داوطلبین مطلوب نبود نحوه مواجهه با این چالش چطور خواهد بود که ممنون میشم اگر منبع جامع تر و البته کاربردی در مورد این شیوه بازخورد معرفی بشه و یا اگر معرفی شده پیش از این به بنده اطلاع بدید.
متشکرم.