همچنان‌كه به‌تدريج جهان از پیامدهای كوويد 19 بهبود می‌يابد، كارشناسان، خبر از موجی از ترک‌خدمت داوطلبانه كاركنان می‌دهند كه «استعفای بزرگ» ناميده می‌شود. به‌عنوان مثال، پژوهشی برآورد كرده است که 55 درصد از نیروی کار در آگوست 2021 به دنبال يافتن شغل جديد در 12 ماه پیش‌رو خواهند بود. لذا سازمانها برای مقابله با ترک شغل بايد بيش از هر زمان ديگر بر افزایش حس‌تعلق كاركنان خود تمركز نمایند.
شواهد روشن است. کاركنان متعهد عملکرد بهتری دارند، كمتر دچار فرسودگی شغلی می‌شوند و مدت بیشتری در سازمان می‌مانند. ما با توجه به اهمیت حیاتی حس‌تعلق، چک‌لیست حس‌تعلق کارکنان را ایجاد کرده‌ایم: منبعی خلاصه و مبتنی بر پژوهش که متخصصان می‌توانند در اين دوره بحرانی كه با شیوع دوباره عدم‌قطعيت نیز همراه است، آن موارد را اجرا كنند.
برای طراحی اين چک‌ليست، متون دانشگاهی را بررسی کردیم و 20 مورد از مهم‌ترين عوامل مشوق جهت ایجاد حس‌تعلق کارکنان را شناسایی نمودیم؛ داده‌های جمع‌آوری‌شده درباره عوامل موثر بر مشاركت در دوران پساكرونا را با تصور مديران از عوامل افزاينده حس‌تعلق كاركنان‌شان مقايسه كرديم که برای بهبود آن، مجموعه‌ای از توصيه‌های مبتنی بر شواهد تدوين نموديم.
یافته‌های ما نشان می‌دهد که مديران در حال حاضر می‌توانند از اين سه اهرم برای افزايش حس‌تعلق كاركنان خود استفاده كنند: (الف) به كاركنان كمک كنند بين كاری كه انجام می‌دهند و آنچه برايشان مهم است ارتباط ايجاد نمایند، (ب) از استرس كار بكاهند و بر لذت آن بيفزايند و (ج) علاوه بر دادن انگيزه‌های مالی، به‌عنوان پاداش به كاركنان خود بيشتر مرخصی دهند.
با این حال، يافته‌های ما در پژوهش ديگری كه بر اساس نظرات 302 مدير انجام شد، نشان داد كه رهبران، اغلب نمی‌دانند مهم‌ترين عوامل مشوق برای ایجاد حس‌تعلق كاركنان چيست. مهم‌ترين اهرم‌ها از نظر رهبران با مهم‌ترين اهرم‌ها در واقعيت تطابق ندارد. اين كه تصور رهبران از نياز كاركنان‌شان با نياز واقعی آنان يكسان نيست، شاهد ديگری بر اين مدعاست كه متخصصان نياز دارند در خصوص كارآمدترين راهكارها برای افزایش حس‌تعلق كاركنان راهنمايی شوند.
به‌كارگيری دانش در عمل
در متون دانشگاهی، سنجش میزان حس‌تعلق كاركنان معمولا بر مبنای پرسش در خصوص این چهار موضوع است:
- چه‌مقدار به سازمان احساس تعهد دارند؟
- هویتشان چقدر با سازمانی که در آن کار می‌کنند شناسايی می‌شود؟
- چه میزان از شغل خود رضايت دارند؟
- و آیا در محل‌کار، فردی پرانرژی هستند؟
برای تعيين هر يک از اين موارد، معمولاً از كارمندان خواسته می‌شود يك فرم خودارزیابی تكميل كنند (مثلاً به اين سوال پاسخ دهند: «چقدر به سازمان خود متعهد هستيد؟» ما نتايج سنجش حس‌تعلق كاركنان خود را در دسترس عموم قرار داده‌ايم تا علاقه‌مندان بتوانند آن را دانلود و از آن استفاده نمایند.)
پژوهشگران دانشگاهی بیش از نیم قرن است که مسائل پيرامون حس‌تعلق كاركنان را بررسی می‌كنند. از جمله اين مسائل، چگونگی بهبود حس‌تعلق است. تنها در سال 2020، بیش از 1500 مقاله دانشگاهی با موضوع حس‌تعلق منتشر شده است. آن دسته از متخصصان و مشاوران مديريت كه مشتاق اتخاذ رويكردهای مبتنی بر شواهد هستند، به‌راحتی نمی‌توانند چكيده‌ای از اين حجم اطلاعات در اختیار داشته باشند. پس چطور می‌توان تمام اين دیدگاه‌ها را به كار گرفت؟
برای پاسخ به این پرسش، از 395 متخصص آمریکایی خواستیم تا در تستی که طراحی کرده بودیم حضور داشته باشند. این تست، شامل فهرست جامعی از عوامل موثر بر حس‌تعلق به همراه تاثيری كه هريک از آنها بر میزان حس‌تعلق داشتند بود که آن را در دو تاریخ (به فاصله يک هفته) در ماه‌های آوريل و می 2021 در اختیارشان قرار دادیم. نتايج به‌دست آمده و چک‌ليست ما از ميان 20 مورد از موثرترين عوامل مشوق حس‌تعلق كه تئوری‌های پیشین مديريت نیز آنها را شناسايی كرده بود، سه مورد مهم را برجسته‌تر یافت که در ادامه به آنها اشاره می‌کنیم.
برجسته‌ترین مشوق‌های حس‌تعلق کارکنان در این تحقیق
۱- ايجاد ارتباط بين كاری كه كاركنان انجام می‌دهند و آنچه برايشان مهم است.
در این راستا، سه اقدام زیر را پیشنهاد می‌کنیم:
بیانیه ماموریت سازمان خود را به‌گونه‌ای اصلاح كنيد كه متناسب با ارزش‌های كاركنان شود. کارمندان در سازمانی جايگاه خود را پيدا می‌كنند كه حامی تغييرات مطلوب اجتماعی باشد. مطالعات نشان می‌دهد که افراد مایل‌اند از مزایای مالی بگذرند اما در سازمانی كار كنند كه به مسئوليت‌های اجتماعی و محيطی میپردازد.
اگر ماموريت سازمان شما صرفاً اين باشد كه به پيشرو در صنعت تبديل شود، كاركنان به‌سختی خواهند توانست اهداف و ارزش‌های خود را- كه درباره آرمان‌های فرد است، نه سازمان– با اهداف سازمان همسو سازند. از سوی دیگر، اگر ماموریت سازمان شما این باشد که تأثیرگذار بر اجتماع باشید (مانند ماموريت اير بی‌ان‌بی: «جهانی بسازید که در آن به هر جایی تعلق داشته باشید»)، برای کارمندان آسان‌تر است که اهداف و ارزش‌های خود را با این ماموریت هماهنگ کنند و در نتيجه احساس می‌کنند كه در سازمان به خوبی جا افتاده‌اند.
نشان دهید که ارتباط بين كار كارمند و هدف سازمان چيست. داشتن ماموريت هدفمند برای همسوسازی ارزش‌ها كافی نيست. كاركنان نياز دارند بين كار روزمره‌شان و هدف اصلی شركت ارتباطی پیدا كنند.
بازآفرينی (بازتعریف) شغل، که مستلزم استفاده از تخیل برای طراحی مجدد شغل فرد، بدون دخالت مدیریت است، تکنیکی است که فعالیت‌های روزمره كاركنان را با هدف سازمان مرتبط می‌سازد. به‌عنوان مثال، شغل نظافتچی بيمارستان را می‌توان اين‌طور تعريف كرد كه او فقط تميزكاری نمیكند، بلكه به افراد بيمار نيز كمک می‌كند و يا شغل مامور بيمه را این‌گونه نیز می‌توان تعريف كرد كه او فقط به اسناد و مدارک رسيدگی نمیكند، بلكه افراد را پس از حادثه به روال عادی زندگی بازمی‌گرداند.
برای آنكه بازآفرينی شغل را در مقياس صحيح انجام دهيد، شرح شغل را طوری اصلاح كنيد كه كار كاركنان را مستقيماً به ماموريت سازمان ارتباط دهد. همچنین تحقیقات مک‌کنزی نشان می‌دهد که جلسات عمومی و دوره‌ای حتی با تعداد كم، در صورتی تأثيرگذار خواهند بود كه كمک كنند كاركنان كار روزمره خود را با هدف برتر سازمان همسو سازند.
گروه‌های منابع كاركنان ([5]ERGها) را که منافع و اهداف متنوعی دارند، تشویق كنيد و برايشان بودجه تامين نمایید. ERGها، گروه‌های داوطلبانه‌ای هستند که افراد دارای پیشینه یا علایق مشابه را گرد هم می‌آورند. اين گروه‌ها می‌توانند به تنوع و پذيرش اجتماعی، علایق خاص یا حتی سلامتی كاركنان (كار در فضاي باز، ورزش و …) بپردازند. به‌عنوان مثال، در شرکت کی‌پی‌ان‌جی، تقریباً نیمی از شرکا و کاركنان، حداقل در یک ERG- از شبکۀ آمريكايی آفريقايی گرفته تا pride@kpmg- عضو هستند. ERGها به کارمندان امكان می‌دهند تا با همكارانی که ارزش‌ها و اهداف مشابه دارند، ارتباط برقرار كنند و به اين ترتيب بيشتر احساس كنند كه با ارزش‌های سازمان همسو هستند.
۲- از استرس انجام كار بكاهيد و بر لذت آن بيفزاييد.
در این راستا، سه اقدام زیر را پیشنهاد می‌کنیم:
اجازه دهيد كاركنان انعطاف‌پذير باشند و وظایف کاری جدید را امتحان کنند تا بتوانند علایق ذاتی خود را کشف نمایند. علاقه درونی به فعاليت‌ها به ویژگی‌های فردی هر كارمند بستگی دارد- به عبارت دیگر، فعاليتی خاص ممكن است انگيزه درونی كارمندی را برانگيزد و بر ديگری بی‌تاثير باشد.
برای اينكه فرصتی به كاركنان داده باشيد تا محرک انگيزه درونی خود را تشخيص دهند، يک برنامه چرخش شغلی را مدنظر قرار دهيد كه در آن كاركنان يك شركت، طی زمان نسبتاً كوتاهی در چند موقعيت كاری جابه‌جا شوند.
به‌عنوان مثال، شركت هلندی هينيكن یک برنامه چرخش شغلی دارد که در آن فارغ‌التحصیلان دانشگاه بين بخش‌های مختلف همچون بسته‌بندی، توسعه محصول، تضمین‌کیفیت، طراحی، بسته‌بندی و … جابه‌جا می‌شوند. كاركنان پس از گذراندن اين برنامه می‌توانند بخشی را انتخاب کنند و به آن بپیوندند که بيش از همه انگيزه درونی آنها را برانگيزد.
به کاركنان استقلال بیشتری بدهید. استقلال برای تقویت انگیزه درونی بسیار مهم است.
نمونه عملی استقلال را در شركت نتفليكس می‌توان ديد؛ كاركنان اين شركت در محيطی «بدون قاعده» كار می‌كنند كه مشخصه آن سطح بالای آزادی‌عمل و مسئوليت كاركنان است. آزادی كاركنان در اين است كه آنان بدون نظارت مديريتی، تصمیماتی استراتژیک «در راستای منافع نتفلیکس» اتخاذ می‌کنند، برای بازپرداخت نيازی به تاييديه‌های پيشين ندارند و می‌توانند هرچقدر بخواهند و بدون آنكه پيگيری شوند، به مرخصی بروند. در چنين شركت‌هايی به‌دليل سطح بالای مسئوليت‌پذيری كاركنان، فرهنگ بی‌قاعدگی حفظ می‌شود. اين مسئوليت‌پذيری بدين معناست كه كاركنان موظف هستند «اعمالی {از ديگران را} كه با ارزش‌های آنها مغايرت دارد، زيرسوال ببرند.» فرهنگ آزادی و مسئولیت نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد تا ایده‌هایی را دنبال كنند که برایشان لذت‌بخش و سرگرم‌کننده است- و انگیزه‌های درونی‌شان را افزایش می‌دهد- بلکه نتفليكس را هم تشویق به حفظ آن می‌کند تا با افزايش اندازه سازمان بتواند همچنان به نوآوری بپردازد.
فراتر از تغییر فرهنگ، حتی مشارکت‌کنندگان فردی (بدون اقدامی از جانب مديريت) می‌توانند با تغییر روند معمول روز کاری، حس استقلال خود را افزایش دهند. كاركنان می‌توانند به‌راحتی اين روتين را عوض كنند و مثلا برنامه‌ريزی خود را تغيير دهند و در ميانه روزكاری برای دویدن بیرون بروند يا از همكاری بخواهند بر پروژه جديد و هيجان‌انگيزی كار كند.
حس اعتمادبه‌نفس کاركنان را تقویت کنید. افراد تمایل دارند از وظایفی كه در آنها اعتمادبه‌نفس ندارند، پرهيز كنند؛ بنابراین، مهم است كه كاركنان اعتمادبه‌نفس داشته باشند تا تشويق شوند وظايفی را انجام دهند كه ذاتاً برايشان خوشايند است.
برای افزایش اعتمادبه‌نفس کارکنان، یک برنامۀ منتورينگ اجرا کنید. به‌عنوان مثال، مدیران گوگل یک‌شنبه قبل از شروع کار کارمند جدید، ایمیل‌هایی درست در زمان مناسب دریافت می‌کنند، که به آنها یادآوری می‌کند کارمند جدید را با یکی از همكارانش ارتباط دهند تا خود، شبكه اجتماعی آنها را بسازند. اين ایمیل‌ها، حاوی مستندات دانشگاهی و نتایج مطالعات داخلی است تا مدیران را متقاعد کند که منتورهای همكار در موفقیت كارمند جدید نقش بسیار مهمی دارند. يكی از شواهدی كه قدرت داشتن منتور را نشان می‌دهد، اين است كه گوگل دریافته اعضای تيم مدیرانی که چک‌لیست ورود به كار را دنبال می‌کنند، نسبت به اعضای تيم مديرانی كه دنبال‌كننده اين چک‌ليست نيستند، 25% زودتر به اثرگذاری می‌رسند.
۳- وفور در زمان ایجاد کنید.
در این راستا، سه اقدام زیر را پیشنهاد می‌کنیم:
به کاركنان علاوه بر پاداش پولی، پاداش زمانی نيز بدهید. ساعات کاری برای متخصصان تحصیل‌کرده دانشگاهی طی 30 سال گذشته افزایش یافته که نشان می‌دهد مدت‌هاست زمان از نگاه آنها، نه تنها وفور (فراوانی) ندارد بلکه مدام رو به كاهش است.
نیاز كاركنان به پاداش زمانی (مثل مرخصی اضافی، تعطیلات باحقوق) در کنار پول (مثل پاداش نقدی، حقوق صاحبان سهام) مسيری مستقيم به‌سوی افزايش احساس وفور زمان را نشان می‌دهد. نیاز به پاداش‌دادن به کارمندان به‌ويژه در حال‌حاضر، اهميت بیشتری يافته است، زیرا همه‌گيری كنونی (کووید19) باعث افزایش متوسط طول روزکاری (طبق پژوهشی، افزایش 48.5 دقیقه در روز) شده و زمان فعالیت‌های فراغت غیرکاری را نیز هم‌زمان کاهش داده است. علاوه بر این، مطالعه دیگری نشان داده است که تأثیر منفی اين همه‌گيری بر وفور زمان بین مردان و زنان نابرابر بوده است، به‌طوری که زنان (به‌ویژه مادران) نسبت به مردان، وفور زمان كمتری را گزارش كرده‌اند.
یکی از راه‌های پاداش‌دادن به کاركنان، مرخصی اجباری اضافی است. به‌عنوان مثال، در پاسخ به فرسودگی ناشی از همه گیری (کووید19) در تابستان امسال، برخی از سازمانها مانند بامبل به کارمندان یک هفته بیشتر مرخصی دادند. دادن پاداش زمانی به كاركنان، روشی مؤثر برای افزایش احساس وفور زمان و ایجاد حس‌تعلق در ميان کارکنان است.
کارکنان را تشویق کنید تا برای خريدهايی خرج كنند كه زمان كمتری می‌برد. اين‌گونه خريد‌ها (مانند استخدام نظافتچی منزل، خدمات تحویل غذا) به کارکنان این امکان را می‌دهد که برای محصولاتی پول خرج كنند كه در ازای آن، اوقات فراغت بيشتر به دست می‌آورند و در نتيجه احساس وفور زمان در آنها افزايش می‌يابد.
سازمانها می‌توانند كاری كنند که شرکت‌ها یا سازمانهای دیگری، محصولات و خدمات‌شان را مستقيماً به كارمندان آنها ارائه دهند. به‌عنوان مثال، سازمانها می‌توانند با شرکت‌هایی همکاری کنند که به كاركنان، خدمات تحویل بسته غذايی می‌دهند و به اين ترتيب به كاركنان قدرت انتخاب غذای نيمه‌آماده و سالم داده می‌شود. همچنين سازمانها می‌توانند با شركت‌های خدمات همراه كه به كاركنان خدمات خانگی ارائه می‌دهند (مانند نظافت خانه، لباس‌شویی، برون‌سپاری وظایف) همكاری داشته باشند. اگر سازمانها كمک كنند كاركنان‌شان بهتر و راحتتر در چنين خريدهايی سرمايه‌گذاری كنند كه زمان كمی می‌برد، آنان خواهند توانست خود را از بدهی‌های زمانی رها كنند.
از ابزارهايی استفاده كنيد که از ارسال ایمیل‌های بعد از ساعت کاری جلوگیری می‌کند. کارمندان اغلب بيان می‌كنند که بررسی ایمیل‌های رسیده، بيش از همه‌چيز زمان‌شان را هدر می‌دهد، بنابراین اگر از ابزاری استفاده شود كه جريان ايميل‌های بعد از ساعت كاری را متوقف كند، كارمندان تشويق خواهند شد زمان «غيركاری» بيشتری برای خود تنظيم كنند.
برای انجام این کار، سازمانها می‌توانند- به طور پیش‌فرض- اعلان ايميل را بعد از ساعت كاری خاموش كنند و فقط اگر مشكلی فوری برای كارمند پيش بيايد، بتوانند در صورت نیاز، به ايميل خود وارد شوند. به‌عنوان مثال، شركت خودروسازی فولکس‌واگن دريافت و ارسال ایمیل را 30 دقیقه قبل از پایان روزکاری غيرفعال و 30 دقیقه قبل از شروع روز کاری مجدداً فعال می‌كند.
در نخستين روزهای همه‌گيری (کووید19)، مدیران اغلب برای ایجاد انگیزه در تیم‌های خود به درخواست‌های اضطراری تکیه می‌کردند. مثلاً، در مارس 2020، جف بزوس، مدیرعامل آمازون، نامه سرگشاده‌ای به کارمندان خود نوشت و بيان داشت كه «مردم دارند به [آمازون] وابسته می‌شوند» و امروز «زمانی طلایی» برای سنجش عملكرد كاركنان است. اکنون كه 18 ماه گذشته است، احتمالاً «ظرفیت روانی» كاركنان برای مواجهه با این شرایط اضطراری نیز كاهش يافته است. مدیران باید گام‌های پیشگیرانه‌ای برای افزایش حس‌تعلق کارکنان بردارند، در غیر این صورت با خطر از‌دست‌دادن نیروی کارشان روبه‌رو خواهند بود. با توجه به اينكه اهرم‌های بالقوه فراوانی برای ايجاد حس‌تعلق در كاركنان در اختيار است، چالش پيش‌روی رهبران اين است كه تئوری‌های مدیریتی و اطلاعات موجود را تركيب كنند تا دريابند كدام اهرم‌ها را بايد در اولويت اول برای نيروی كاری سازمان خود به كار بگيرند.
برای مشاهده نسخه زبان اصلی کلیک کنید
منبع: https://hbr.org
نویسنده: دنیل استین، نیک هابسن و …
برگردان: الهام مظاهری کوچ PCC
