چه چیزی باعث می‌شود که فرد تبدیل به رهبری بزرگ شود؟ گرچه مواد اولیۀ رهبری فراگیرند (عقل سلیم، صداقت و مهارتهای اجتماعی)، لازم است که چاشنی‌های خاص فرهنگ نیز به دستور کامل رهبری موفق اضافه شود. چون، در وهلۀ نخست، نظریه‌های ضمنی رهبری در فرهنگ‌های مختلف با هم فرق دارند و عامه باورهای متفاوتی دربارۀ مشخصه‌های لازم رهبران دارند. بسته به بافت فرهنگی، سبک معمول و تمایلات رفتاری‌تان ممکن است دارایی یا نقطۀ ضعف محسوب شود. به عبارت دیگر، رهبری خوب عمدتاً در گرو این است که شخصیت مناسب در جای مناسب قرار گیرد.
تحقیقات نشان داده‌اند که منطقۀ جغرافیایی که رهبران در آن فعالیت می‌کنند روی تصمیم‌گیری، سبک ارتباطی و وجوه تاریک‌شان تأثیر می‌گذارد. در ادامه، شش نوع اصلی رهبری را مرور می‌کنیم که بیانگر برخی از این یافته‌ها هستند.
تصمیم‌گیری
رهبر همگام: توانایی به انجام رساندن کارها عاملی کلیدی برای رهبری در مناطق شمال‌شرق آسیا (یعنی، سرزمین اصلی چین، کره‌جنوبی و ژاپن)، اندونزی، تایلند، امارات متحدۀ عربی و بخش‌های زیادی از آمریکای لاتین (مکزیک، برزیل، کلمبیا، شیلی) است. به منظور ترقی در سلسله‌مراتب سازمانی، رهبران باید به دنبال اجماع در تصمیم‌گیری باشند و مسیر حساس فرآیند را به سایرین نشان دهند. در نتیجه، چرخه‌های کسبوکار ممکن است طولانی‌تر شود. ولی وقتی تمام ذی‌نفعان آماده هستند، لازم است که ترتیب کارها خیلی سریع داده شود، در غیر اینصورت ممکن است توافق بین آنها به خطر بیافتد. رهبران همگام معمولاً محافظه‌کارند و بیشتر به تهدیدهای بالقوه توجه دارند تا پاداش‌ها.
رهبر فرصت‌طلب: رهبرانی که برای حصول هدف از خودآغازگری و انعطاف بهره‌مندند معمولاً در اروپای ژرمنی و نوردیک (آلمان، هلند، دانمارک، نروژ)، بریتانیا، کشورهای غربی تحت نفوذ بریتانیا (آمریکا، استرالیا و نیوزلند) و کشورهای آسیایی که نهادهای حاکمیتی و اقتصادی‌شان مبتنی بر مدل بریتانیایی است (هند، سنگاپور، مالزی، هنگ‌کنگ) مطلوب‌ترند. دلیل موفقیت این رهبران کم‌وبیش مبهم است. با این حال، توصیه می‌شود که رهبر مرتب با اعضای تیم در ارتباط باشد تا سایر افراد سازمان از برنامه‌های تغییر عقب نیافتند. رهبران فرصت‌طلب افرادی ریسک‌پذیر و جاه‌طلبند.
سبک ارتباطی
رهبر رک و راست: در برخی مناطق، کارکنان توقع دارند که رهبران‌شان مستقیم با مسائل روبرو شوند. در شمال‌شرق آسیا و کشورهایی مانند هلند، برقراری ارتباط بیش‌ازحد از جانب رده‌های رهبری چندان مطلوب نیست. افراد سازمان فقط میخواهند که به سراغ اصل مطلب بروند. بر این اساس، در این مناطق رهبران وظیفه‌محور ترجیح داده می‌شوند. در این مناطق، معمولاً جلسات بررسی عملکرد به صورت فی‌البداهه برگزار می‌شوند و گزارش‌ها به صورت مستقیم ارائه می‌شوند و رهبران به محض مشاهدۀ رفتارهای نامطلوب از جانب اعضای تیم به آنها رسیدگی می‌کنند. رهبران رک و راست معمولاً حساسیت بین‌فردی کمتری دارند.
رهبر دیپلماتیک: در برخی کشورها، ریزبینی در ارتباط و ارسال بادقت پیام‌ها نه تنها برای پیشبرد کارها، بلکه به منظور دستیابی به موفقیت اهمیت دارد. در مناطقی مانند نیوزلند، سوئد، کانادا و اغلب بخش‌های آمریکای لاتین، کارکنان ترجیح می‌دهند که برای رؤسایی کار کنند که قادرند دیالوگ خوشایند و دوستانه دربارۀ مسائل کاری برقرار کنند. لازم است که مواجهۀ سازنده با همدلی انجام شود. رهبران در این مناطق ترجیح می‌دهند که همواره واکنش‌های مخاطبان را در طی مذاکرات و نشست‌ها بسنجند. این نوع مدیران پیام‌های خود را طوری تنظیم می‌کنند که بحث خوشایند باقی بماند. بر این اساس، ارتباط مستقیم به شکل غیرضروری خشن است. رهبران دیپلماتیک معمولاً مؤدب و اهل توافق‌اند.
وجوه تاریک
سبک رهبری «چاپلوسی با مافوق/بدرفتاری با زیردست»: وقتی سازمانها رده‌محورند، رهبران نوظهور معمولاً مهارتهای منحصربه‌فردی برای مواجهه با مسائل در خود پرورش می‌دهند. وظیفۀ رهبر این است که دستورهای مافوق را به وسیلۀ کارکنان زیردست خود اجرا کند. در صورت استفادۀ افراطی از این سبک، این نقطۀ قوت ممکن است منجر به سبک رهبری «چاپلوسی با مافوق/بدرفتاری با زیردست» شود که مشخصۀ آن تمکین افراطی یا توجه ناگهانی به جزئیات هنگام ارتباط با مافوق، دستورهای تند وتیز یا خودداری از توافق هنگام دستور دادن به زیردستان است. گرچه، این رفتار بی‌ضابطه در برخی کشورها مانند غرب آسیا (ترکیه، هند، امارات)، صربستان، یونان، کنیا و کره‌جنوبی بیشتر تحمل می‌شود. رهبران «چاپلوسی با مافوق/بدرفتاری با زیردست» معمولاً در قبال رؤسای‌شان در واقع سخت‌کوش و وظیفه‌شناس‌اند، ولی در قبال زیردستان‌شان خشن و سلطه‌جویانه رفتار می‌کنند.
رهبر پرخاشگر منفعل: برخی رهبران، به‌خصوص تحت استرس، بدبین، بی‌اعتماد و در نهایت در خفا خودسر می‌شوند. این واکنش‌ها معمولاً وقتی اتفاق می‌افتد که افراد، بدون اینکه قانع شوند یا اصول بی‌نقص کار برای‌شان شرح داده شود، مجبور به پیگیری هدف یا انجام وظیفه شوند. گرچه، همکاری علنی و در عین حال بدبینی ممکن است در محیط‌های گروهی سودمند باشد، این رفتارها مانع انجام امور شود. رهبران دارای این سبک در اندونزی و مالزی مقبول‌ترند. در این کشورها، این سبک رهبری ظاهراً مانع پیشرفت‌شان نمی‌شود. رهبران پرخاشگر منفعل معمولاً منتقد و ناخشنودند. به شکل کنایه‌آمیزی، درگیری‌گریزی‌شان غالباً منجر به درگیری‌های بزرگی می‌شود.
قطعاً، هر فردی قادر است که سبک رهبری خود را با بافت مربوطه منطبق کند. با این حال، مبارزه با تمایل و گرایش‌های طبیعی مستلزم تلاش زیادی است و ترک عادت دشوار است. همچنین، در نظر گرفتن فرهنگ سازمان اهمیت دارد این کار مستلزم تجزیه‌وتحلیل ریزبینانه‌تر به منظور شناسایی ویژگی‌هایی است که موجب و مانع موفقیت می‌شوند. وقتی رهبران ارشد موفق می‌شوند، غالباً فرهنگ را به شکلی بازتعریف می‌کنند که بازتاب مستقیم شخصیت خودشان است. بنابراین، فرهنگ غالباً حاصل ارزش‌ها و باورهای رهبران پرنفوذ قبلی است.
نوشته : توماس کومارو پری‌میوزیک و مایکل سانگر
