کوچینگ عملکرد Performance Coaching

کوچینگ عملکرد چیست؟

دستیابی به برتری از طریق عملکرد از دو روش عمده انجام می‌شود. راه اول، گرفتن موضع فعال است با نشان دادن روش‌های مقابله با تولید و جلوگیری از آن‌ها، به‌عنوان‌مثال، شما ممکن است برنامه‌های پذیرش تنوع نژاد، جنسیت و سن و آموزش ضد آزار و اذیت جنسی را قبل از ایجاد مشکل در سازمان، اجرا کنید.

راه دوم، اصلاح مشکلات عملکردی، همان هنگامی است که در سازمان به وجود می‌آیند. این امر ابتدا با شناسایی ریشه علت و بعد اجرای یک برنامه عملی برای اصلاح مسئله انجام می‌شود. اگرچه افراد مهم‌ترین دارایی ما بشمار می‌آیند، اما گاهی به نظر می‌رسد بزرگ‌ترین دردسر ما هستند. آموزش[1] و کوچینگ[2]، هر دو برای کمک به رفع مشکلات عملکرد، هنگامی‌که بخشی از راه‌حل نیاز به یادگیری دارد استفاده می‌شوند، اما هریک از رویکردهای متفاوتی استفاده می‌کنند.

۱) آموزش، با استفاده از یک طراحی ساختاری، دانش و مهارت را برای انجام کار کارمندان فراهم می‌کند درحالی‌که

۲) کوچینگ عملکرد فرآیندی است که به کارکنان کمک می‌کند صلاحیت بیشتری کسب کرده و موانع را برای بهبود عملکرد شغلی، بر اساس نیاز موردنظر، برطرف سازد.

کوچینگ عملکرد به‌عنوان ۱) فرآیند تشویق فرد به‌منظور ارتقا مهارت‌های شغلی و دانش[3] ۲) برای کمک به حل مسئله یا تسلط بر مهارت‌های جدید[4] ۳) فرآیند ارائه اطلاعات ارزشمند به دیگران، تا کل سازمان آموزش ببیند، تعریف‌شده است.[5]

کتاب الکترونیکی مدیر آینده
می‌توانید ای‌بوک «مدیر آینده» را از لینک زیر دانلود نمایید
دانلود کتاب الکترونیکی مدیر آینده

۴ دلیل عمده برای مشکلات عملکردی وجود دارد:

  • دانش یا مهارت‌ها- کارمند نمی‌داند چگونه فرآیند را به‌درستی انجام دهد- نداشتن مهارت، دانش و یا توانایی.
  • فرآیند– مشکل مربوط به کارمندان نیست بلکه ناشی از شرایط کار، روش‌های نادرست و غیره است.
  • منابع– کمبود منابع یا فناوری.
  • انگیزه یا فرهنگ– کارمند می‌داند کار را چگونه انجام دهد، اما این کار را نادرست انجام می‌دهد.

PAQ

نمودار چهارقسمتی تحلیل عملکرد (PAQ) ابزاری برای کمک به شناسایی است. با پرسیدن دو سؤال، “آیا کارمند دانش شغلی کافی دارد؟” و ” آیا کارمند دارای رفتار (تمایل) مناسب برای انجام کار هست؟” و تعیین رتبه عددی بین ۱ تا ۱۰ برای هر پاسخ، کارمند دریکی از چهار قسمت نمودار عملکرد قرار می‌گیرد.

نمودار چهارقسمتی تحلیل عملکرد (PAQ)

۱- قسمت A (انگیزه): اگر کارمند دانش شغلی کافی داشته باشد اما رفتار مناسب نداشته باشد، می‌توان این مسئله را به‌عنوان یک مشکل انگیزشی طبقه‌بندی کرد. مجازات (پاداش) رفتار فرد حتماً باید تعدیل شود. این همیشه هم بد نیست زیرا ممکن است کارمند عواقب عملکرد خود را درک نکند.
۲- قسمت B (منبع/فرایند/محیط): اگر کارمند دارای دانش شغلی و رفتار مطلوب باشد اما عملکردش رضایت‌بخش نباشد، آنگاه امکان اینکه مشکل از دست کارمند خارج باشد وجود دارد. مثلاً” کمبود منابع یا زمان، نیاز به بهبود فرآیند کار، طراحی غیر ارگونومیک محیط کاری و غیره.
۳- قسمت C (انتخاب): اگر کارمند هم فاقد دانش شغلی باشد و هم رفتار نامطلوب داشته باشد، احتمالاً در جایگاه نامناسبی قرارگرفته است. در اینجا بر انتخاب و ارتقاء کارمند ایراد وارد است و اشاره به این نکته دارد که یک انتقال و یا انفصال موردنیاز است.
۴- قسمت D (آموزش و یا کوچینگ): اگر کارمند تمایل به انجام کار دارد اما دانش یا مهارت شغلی لازم را ندارد، تمرین و یا آموزش افزوده جواب مشکل است.

راه‌حل حتماً نباید همانند علت باشد. به‌عنوان‌مثال شما اغلب می‌توانید یک مشکل فرآیندی را با آموزش برطرف کنید یا شاید یک مشکل انگیزشی را با کوچینگ دامنه عاطفی و یا تغییر نگرش، برطرف کنید.

درحالی‌که با توجه به شرایط، ممکن است کوچینگ برای هر چهار مسئله مورداستفاده قرار بگیرد، اما بیشتر برای قسمت D (آموزش یا کوچینگ) مناسب است. معمولاً آموزش برای گروه‌های بزرگ کارایی بیشتری دارد، درحالی‌که کوچینگ برای گروه‌های کوچک‌تر استفاده می‌شود؛ بااین‌حال معمولاً کوچینگ به دلیل نیازهای فردی در طول آموزش لازم است.

توجه: چهار قسمت مبتنی بر توضیحات جونز (۱۹۹۳) از چهار عاملی که بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارند هستند.

A– انگیزه

غالباً با کارمند می‌داند رفتار مطلوب را چگونه انجام دهد، فرایند هم خوب است و همه منابع هم موجود هستند، اما به دلیلی انتخاب می‌کند که رفتار مطلوب را انجام ندهد. اکنون این تبدیل به یک مسئله انگیزشی می‌شود. انگیزه ترکیبی از میل و انرژی فرد است که برای دستیابی به یک هدف هدایت می‌شود. انگیزه علت عملکرد است. انگیزه می‌تواند درونی/ذاتی باشد- رضایت، احساس موفقیت؛ یا بیرونی باشد- پاداش، مجازات، و یا رسیدن به هدف. همه افراد با یک‌چیز برانگیخته نمی‌شوند و در طول زمان ممکن است انگیزه‌های آن‌ها تغییر پیدا کند.

اگرچه بیشتر مشاغل دارای مشکلاتی هستند که مربوط به موقعیت آن‌هاست، اما مشکلات مربوط به شخص هستند که تمرکز برای انجام وظایف اصلی و نتیجه گرفتن را از بین می‌برند. این مشکلات انگیزشی ممکن است از فشارهای خانوادگی، تضاد شخصیتی، و درک نکردن اینکه چگونه رفتارشان می‌تواند بر روی دیگران و روند کاری تأثیر بگذارد، باشند.

وقتی چیزی قرارداد روان‌شناختی بین کارمند و سازمان را می‌شکند، رهبر[6] با نگاه کردن به فراسوی علائم، باید مشکل دقیق را پیدا کند، راه‌حل پیدا کند، بر روی مشکل تمرکز کند و یک نقشه کنشی را پیاده‌سازی کند. یکی از بدترین موقعیت‌هایی که یک رهبر می‌تواند به آن وارد شود این است که در رابطه با واقعیت‌ها اشتباه کند.

با جمع‌آوری و مستند کردن کارهایی که کارمند انجام نمی‌دهد یا باید انجام دهد شروع کنید- وظایف، پروژه‌های ویژه، گزارش‌ها و غیره. سعی کنید بر انجام وظایف کارمند نظارت کنید. همچنین به دنبال مقصر نگردید، آنچه را کارمند با استانداردها انجام نمی‌دهد مشاهده و ثبت کنید. ارزیابی عملکردهای گذشته، مدیران قبلی یا رهبرانی که کارمند ممکن است با آن‌ها کارکرده باشد را بررسی کنید وسعی کنید بفهمید که این ‌یک الگوست یا چیزی جدید است.

هنگامی‌که مشکل را فهمیدید، سپس با استفاده از تکنیک‌های کوچینگ، برای حل آن با کارمند همکاری کنید. اکثر کارمندان می‌خواهند کار را به‌خوبی انجام دهند، بنابراین آن‌ها معمولاً خوشحال خواهند شد تا برای بهبود خود کوچینگ را بپذیرند. به نفع شماست تا زمانی که نیازهای شغلی برآورده شود با کارمند همکاری کنید و در اختیارات سازمان هم هست که این کار را انجام دهید.

B– مشکلات فرآیندی و یا محیطی (که به کارمندان مربوط نیست)

بسیاری از مشکلات عملکردی ناشی از روند بد است، یعنی فرآیند از رفتار موردنظر پشتیبانی نمی‌کند. غالباً گفته می‌شود که ۲۰% از همه مشکلات مربوط به اشخاص است درحالی‌که فرآیند بد مسبب باقی مشکل‌هاست. برای پیگیری فرآیند ناکارآمد به صفحه بهبود روند مداوم مراجعه کنید. بااین‌حال، کوچینگ می‌تواند مورداستفاده قرار گیرد تا افراد به فکر راه‌حل‌هایی برای مشکلات فرآیندی و محیطی بیابند.

C– گزینش

به قسمت فرآیند گزینش مراجعه کنید.

D– کمبود، مهارت، دانش، یا توانایی اجرا

این مشکل عموماً هنگام یک استخدام جدید، فرآیند جدید یا تجدیدنظر شده، تغییر در استانداردها، تجهیزات جدید، خط‌مشی‌های جدید، ارتقاء یا انتقال، و یا محصول جدید بروز می‌کند. در این حالت فقط یک ‌راه حل وجود دارد- آموزش. این آموزش ممکن است به شکل کلاس‌های رسمی، در حین کار، خودآموزی، کوچینگ و غیره باشد. برای تعیین اینکه آیا آموزش/ کوچینگ لازم است، فقط کافی است یک سؤال بپرسیم ” آیا کارمند می‌داند چگونه وظیفه را انجام دهد؟” اگر پاسخ مثبت است، آموزش لازم نیست. اگر پاسخ منفی است، آموزش موردنیاز است. بااین‌حال این مقال به مهارت‌های کوچینگ تمرکز دارد.

مهارت‌های کوچینگ

برخی تمایل دارند از اصطلاحات کوچینگ[7]، منتورینگ[8] و آموزش[9] به‌جای هم استفاده کنند. بااین‌حال تفاوت‌هایی وجود دارد. منتورینگ اغلب به‌عنوان، انتقال خرد از معلمی خردمند و مورد اعتماد، تصور می‌شود. معمولاً در قسمت‌های بالایی سازمان، به هدایت شغلی شخص کمک می‌کند. بااین‌حال این نوع نگرش در حال تغییر است زیرا اکنون سازمان‌ها در تمام سطوح ساختاری شرکت، منتورینگ را اجرا می‌کنند.

یادداشت: منتور[10] از عصر هومر می‌آید، در ادیسه هومر؛ منتور دوست قابل‌اعتماد ادیسه است که در غیاب او مسئول خانواده بوده است. آتنا، با جامه مبدل پوشیدن به‌عنوان منتور، پسر ادیسه، تلماخوس را در جستجوی پدرش راهنمایی می‌کند. فنلون در رمان خود تلماخ (۱۶۹۹) بر روی منتور به‌عنوان یک شخصیت تأکید داشت و به همین ترتیب بود که در زبان فرانسه (۱۷۴۹) و انگلیسی (۱۷۵۰)، منتور با بازگشت به لاتین و تبدیل به اسم یونانی تبدیل به اسم رایج به معنای مشاور خردمند شد. منتور نام مناسبی برای چنین شخصی است زیرا احتمالاً به معنای مشاور در زبان یونانی بوده است.

آموزش، تعلیم یا راهنمایی یک مهارت و یا دانش ویژه است که معمولاً در یک محیط رسمی انجام می‌شود.

از طرف دیگر، کوچینگ، افزایش دانش و فرآیند فکری فرد در رابطه با یک تکلیف و یا روند خاص است. این کار یک محیط حمایتی ایجاد می‌کند که مهارت‌های تفکر انتقادی و ایده‌ها رفتارهای مربوط به سوژه را توسعه می‌دهد. بااینکه بسیار به آموزش نزدیک است، ولی در اصل، بسیار شخصی و صمیمی است.

تفاوت اصلی بین کوچینگ و آموزش در این است که کوچینگ معمولاً بلادرنگ انجام می‌شود، یعنی در حین کار انجام می‌شود. کوچ از وظایف و مشکلات واقعی استفاده می‌کند تا به یادگیرنده کمک کند عملکرد خود را افزایش دهد. درحالی‌که در آموزش، یادگیری درون کلاس انجام می‌شود.

منتورینگ ذاتاً” بیشتر برای پیشرفت شغلی است، درحالی‌که آموزش و کوچینگ بیشتر حول وظایف و فرآیندها می‌چرخند. همچنین منتورینگ، متکی به دانش و خرد خاص منتور است، درحالی‌که کوچینگ و آموزش به تسهیل کار و مهارت‌های پیش‌رونده تکیه‌دارند. بااینکه این تفاوت‌ها وجود دارد، می‌توان گفت این سه به‌جای اینکه منحصربه‌فرد باشند، هم‌افزایی دارند و مکمل یکدیگرند. همان‌طور که اکثراً موافق‌اند، یک کوچ خوب، آموزش و مشاوره می‌دهد؛ یک معلم خوب، کوچ می‌کند و مشاوره می‌دهد؛ و یک منتور خوب، آموزش می‌دهد و کوچ می‌کند. یک کوچ عملکرد، مساوی است با:

  • رهبر _ مثال‌زدنی و تبدیل به یک الگو می‌شود.
  • تسهیل‌کننده – قادر به راهنمایی دادن به طیف گسترده‌ای است.
  • سازنده تیم – اشخاص را در یک تیم واحد جمع می‌کند.
  • نگه‌دارنده صلح– نقش میانجی را بازی می‌کند.
  • هم زننده دیگ – جنجال و مشاجره را آشکار می‌کند.
  • وکیل مدافع شیطان- برای درک بهتر، پیامدها را مطرح می‌کند.
  • روحیه‌دهنده – اشخاص را به خاطر عالی انجام دادن مسئولیتشان ستایش می‌کند.
  • رایزن – یک بازخورد خودمانی ارائه می‌دهد.

برای کوچینگ، استفاده از چند روش تسهیل‌کننده کمک می‌کند:

  • بیرون کشیدن افراد از لاک خود:
  • ” دیگران چه فکر می‌کنند؟” یا ” تو چه فکر می‌کنی؟”
  • ” از (فلان شخص) تا الآن چنین شنیده‌ام… آیا فکرهای دیگری هم هست؟
  • “دگر چه؟”
  • سکوت- (۲۰-۳۰) ثانیه سکوت به شخص اجازه فکر کردن می‌دهد. همچنین افراد از سکوت انزجار دارند، بنابراین اگر به‌اندازه کافی صبر کنید، فرد معمولاً صحبت خواهد کرد.
  • ” به نظر می‌رسد چیزی می‌خواهی بگویی…”
  • تفسیر نظرات:
  • کلمات در برابر لحن (بعضی سؤال‌ها واقعاً سؤال نیستند بلکه یک نیازند برای اطمینان دادن به خود.)
  • نیت در برابر بیان (شاگردان، اغلب برای بیان موضوعات جدید دچار مشکل می‌شوند.)
  • فراتر از فیلترها و الگوهای شاگردان را می‌بیند.
  • تصریح نظرات و افکار:
  • از تجربه و الگوها برای زنده کردن موضوع استفاده می‌کند.
  • به دنبال چندین نکته برای شرح دادن موضوع به‌تفصیل است.
  • به دنبال شباهت‌ها و تفاوت‌هاست.
  • حس کردن انرژی گروه:
  • با انرژی‌زاهای مختلف در گروه جنب‌وجوش ایجاد می‌کند.
  • در صورت نیاز استراحت می‌کند.
  • حس زمان‌بندی دارد.
  • رسیدگی به اعتراضات:
  • سعی می‌کند شخصی‌سازی نکند (یادگیرنده، حالت تدافعی به خود می‌گیرد).
  • برای لحظه‌ای در مورد اعتراض تأمل می‌کند تا مطمئن شود آن را درک کرده است.
  • گفتگو را تشویق می‌کند.
  • به یاد دارد تا نفس بکشد و آرامش یابد.
  • نحوه برخورد با یکدیگر:
  • قبول کردن یکدیگر در گروه.
  • مسئولیت فردی.
  • درست بودن در مقابل موفق بودن.
  • تأثیر در برابر تسلط.
  • محرمانه بودن و اعتماد.
  • حمایت از یکدیگر.
  • گوش دادن فعال.
  • حل اختلاف.

برای جزئیات بیشتر به مهارت‌ها و فعالیت‌های کوچینگ مراجعه کنید.

منابع

فقط به این خاطر که مشکل ناشی از کمبود منابع یا فناوری است، دلیل به هزینه کردن نیست. به یاد داشته باشید، راه‌حل همیشه نباید همانند علت باشد. در این حالت شما باید بتوانید تیم خود را به سمت طوفان ذهنی درباره فرآیندها و یا رویه‌های جدیدی که نیاز به منابع جدید را از بین می‌برد، بکشانید. علاوه بر این کوچینگ می‌تواند افراد را به‌سوی امتحان روش‌های جدیدی که به منابع کمتری نیاز دارند، سوق دهد.

علت مشکلات

در مورد انتظارات و الزامات به‌اندازه کافی گفتگو نشده است.

این مسئله انگیزشی تقصیر کارمند نیست. با ارائه بازخورد از طریق کوچینگ و اطمینان از عدم تناقض بازخورد، شما وسیله‌ای را برای کارکنان فراهم می‌کنید تا خود را به سمت رفتار مطلوب برانگیزانند. به‌عنوان‌مثال بازخورد متناقض چنین است که مدیریت بگوید که پایبندی خوبی به مقررات ایمنی می‌خواهد و به کارگرانی که با رعایت مقررات ایمنی، کند می‌شوند اخم کند. یا ابراز کند که به کار دقیق نیاز است اما تنها حجم تولید را تقویت می‌کند.

بازخورد باید به‌طور مداوم ارائه شود. اگر شما فقط آن را در دوره رتبه‌بندی عملکرد یک کارمند ارائه دهید، پس شما کار خود را درست انجام نداده‌اید.

همچنین، اطمینان حاصل کنید که اختلاف در اولویت‌ها وجود ندارد. کارمندانی که با چندین کار و پروژه روبرو هستند باید به‌طور واضح مطلع شده باشند تا بدانند در هنگام تنگی وقت کدام کار اولویت دارد. با تصور روزافزون اینکه با کمترین امکانات بیشترین کار را انجام دهیم، باید درک کنیم که همه کارها به‌ یک‌باره انجام نخواهند شد. کارمندان اغلب کاری را انتخاب می‌کنند که لذت بیشتری از آن می‌برند و نه کاری را که بیشتر از آن بدشان می‌آید. و معمولاً همان کارهایی که موردعلاقه نیستند، اول‌ازهمه باید انجام شوند.

کمبود انگیزه

فقدان انگیزه می‌تواند درنتیجه تعدادی از مشکلات باشد، که شامل مسائل شخصی، خانوادگی، مالی و غیره است. از کوچینگ برای کمک به کارمندان در شناخت و درک عواقب منفی رفتارشان استفاده کنید. برای تکنیک‌های مشاوره، قسمت رهبری و انگیزه و مشاوره رویارویی را ببینید. برای برخی از تمرین‌های آموزشی، به قسمت فعالیت‌های مشاوره عملکرد رجوع کنید.

انتقال تمرکز

یک کارمند خوش‌شانس (یا بدشانس اگر آن کارمند با تغییر شکوفا می‌شود) کارش تغییر ساختاری نمی‌یابد. تغییر نیروها در بازار، باعث تغییر در سازمان‌ها می‌شود. هنگامی‌که این اتفاق می‌افتد، از کوچینگ استفاده کنید تا مطمئن شوید هر کارمند می‌داند:

  • کار چگونه تغییر کرد و مسئولیت‌های جدید چیست.
  • چرا ساختار شغل، تغییر کرد.
  • عملکرد آن‌ها چگونه و توسط چه کسی ارزیابی می‌شود.
  • مهارت‌های جدیدی که نیاز به یادگیری آن دارند.
  • کدام مسئولیت‌ها واگذار خواهند شد.
  • چگونه شغل آن‌ها از این تحول سود خواهد برد.
  • چه مهارت‌ها و آموزش‌هایی لازم دارند تا عملکرد موفقی داشته باشند.
  • چگونه باعث می‌شود آن‌ها در آینده بیشتر قابل‌عرضه در بازار باشند.

با آگاهی دادن به آن‌ها، شما می‌توانید بخشی از ترس را از بین برده و آن‌ها را برای آنچه باید انجام شود، متمرکز نگه‌دارید.

بازخورد عملکرد[11] در مقابل انتقاد

به‌طورکلی، دو شکل مختلف از اطلاعات در مورد بازخورد عملکرد و انتقاد وجود دارد. بازخورد در اصل یک اصطلاح مهندسی بوده است که به اطلاعات و یا نتایجی اطلاق می‌شود که به یک فرایند بازگردانده می‌شود تا نشان دهد، آیا این فرایند در پارامترهای تعیین‌شده، عمل می‌کند یا خیر. به‌عنوان‌مثال، سنسور موجود در رادیاتور خودرو بازخوردی راجع به دمای خودرو ارائه می‌دهد. اگر درجه حرارت بالاتر از یک نقطه مشخص باشد، یک فن ثانویه برقی وارد عمل می‌شود. هنگامی‌که با عملکرد انسانی روبرو هستیم، بازخورد برمی‌گردد به رفتارها و تأثیرات قابل‌مشاهده که عینی و خاص هستند. نیاز است که این بازخورد، ازنظر هیجانی، اطلاعاتی بی‌طرف باشد که یک نتیجه به‌دست‌آمده را در رابطه باهدف موردنظر توصیف کند. به‌عنوان‌مثال، هنگام یک جلسه، شما وظایف و نحوه انجام آن‌ها را اعلام می‌کنید. راه بهتر این است که در مورد چگونگی انجام وظایف نظرخواهی کنید. این کار به افراد فرصت می‌دهد تا مالکیت کار خود را به دست بگیرند. افرادی که به این روش بازخورد دریافت می‌کنند می‌توانند از داده‌ها برای مقایسه نتایج نهایی با اهداف خود استفاده کنند. نفسشان باید برانگیخته شود اما آسیب نبیند. این را با انتقادی مقایسه کنید که احساسی و درونی باشد. به‌عنوان‌مثال، “شما بر جلسات مسلط می‌شوید و افراد این را دوست ندارند! گیرنده بازخورد بیشتر در شناسایی رفتار قابل‌تغییر مشکل دارد تا اینکه سعی کند کمتر مسلط باشد. همچنین، لحن خشمگین انتقاد، لایه دفاعی را تحریک می‌کند و باعث درگیری یا فرار می‌شود، بنابراین مقاومت در برابر تغییر تقویت می‌شود، که دقیقاً برعکس کاری است که باید صورت گیرد.

ارائه مؤثر بازخورد عملکرد، نیاز به زمان، تلاش و مهارت دارد؛ بنابراین افراد اغلب به انتقاد روی می‌آورند. ازآنجایی‌که بیشتر انتقاد دریافت می‌کنیم تا بازخورد، نفس ما به مبارزه با آن عادت کرده است. همه ما دیده‌ایم که افراد اطلاعات حیاتی را دریافت می‌کنند، اما با استدلال و تکذیب از آن می‌گذرند و سپس همان چرخه اشتباه را ادامه می‌دهند.

دریافت بازخورد

هدف تنها نباید دادن بازخورد خوب باشد؛ ما باید از نیاز به دریافت و عمل کردن با توجه به بازخورد نیز آگاه باشیم، حتی اگر با رفتاری انتقادآمیز به ما ارائه شود. یعنی ما باید مهارت‌هایی را توسعه دهیم که به ما کمک می‌کنند اطلاعات مفید را استخراج‌کنیم، حتی اگر با لحنی انتقادآمیز ارائه شوند.

اگر اجازه دهید رفتار منتقد، تعیین‌کننده عکس‌العمل شما به اطلاعات باشد، فقط فرصت‌های شما تضعیف می‌شوند. آن‌هایی که قادرند اطلاعات را از هر منبعی جمع‌آوری کنند، بسیار مؤثرترند. فقط به خاطر اینکه کسی مهارت لازم برای دادن بازخورد مناسب را ندارد، دلیل نمی‌شود که شما نتوانید برای رشد کردن، از مهارت‌های خود برای استخراج اطلاعات مفید استفاده کنید. هنگام دریافت اطلاعات، چه بازخورد باشد و چه انتقاد، به این فکر کنید که “چگونه می‌توانم اطلاعات مهم را از این پیام بیرون بکشم.” به‌جای لحن‌های احساسی بر روی اطلاعات مفید اساسی تمرکز کنید. و توجه کنید که چه چیز باعث شد شما فکر کنید که این ‌یک انتقاد است تا یک بازخورد. این به شما کمک می‌کند تا به‌جای همان انتقاد احساسی، به دیگران بازخورد بدهید.

روند بازخورد

می‌توان از دو راه اصلی، به‌جای انتقاد کردن، بازخورد ارائه داد:

  • مشاهده رفتار– بر روی رفتار تمرکز کنید. چرا برای سازمان، تیم، افراد و غیره مناسب نیست؛ نه اینکه چرا آن را شخصاً” دوست ندارید. قضاوت شما باید از دیدگاهی حرفه‌ای باشد و نه شخصی. گزارش دقیقی از مشکلات عملکرد ارائه دهید و دلایل زیان‌بار بودن آن برای عملکرد خوب را بیان کنید.
    • بر بیان دقیق دلیل عملکرد ضعیف تمرکز کنید. اگر نمی‌توانید علت دقیق را مشخص کنید، پس احتمالاً یک قضاوت شخصی است که باید به آن بی‌توجه باشید.
    • بیان کنید که این عمل، چگونه بر عملکرد دیگران تأثیر می‌گذارد. و بازهم اگر بر دیگران تأثیر نمی‌گذارد، پس ممکن است یک قضاوت شخصی باشد.
  • با دیگران طوری رفتار کنید که می‌خواهید با شما رفتار شود. قبل از بازخورد دادن، آن را در ذهن خود چهارچوب بندی کنید.
    • ممکن است کمک کند، اگر از خود بپرسید: ” دوست دارم چگونه از اشتباه خود مطلع شوم.”
    • کدام لحن و حرکات می‌توانند پیام شمارا به بهترین وجه انتقال دهند؟ به یاد داشته باشید که شما می‌خواهید، فرد، پیام شمارا به‌طورجدی در نظر بگیرد. نه اینکه به آن اهمیت ندهد و یا با عصبانیت برود.

یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای[12]

کوچینگ، اغلب با شناسایی و تصحیح خطاها، بیش‌ازحد بر روی حل مسئله تمرکز می‌کند. اما اگر کوچینگ به محیط کار منتقل شود، باید نگاهی درونی نیز داشته باشد تا به یادگیرنده‌ها اجازه دهد در رابطه با رفتار خود تأمل انتقادی داشته باشند. کریس آرگیریس (۱۹۹۱)[13] اصطلاحات یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای را ابداع کرد.

یادگیری دوحلقه‌ای و تک حلقه‌ای

یادگیری تک حلقه‌ای اغلب با ترموستات مقایسه می‌شود، زیرا یا خاموش می‌شود یا روشن. یادگیری دو حلقه‌ای مانند ترموستاتی است که می‌پرسد چرا؟ آیا زمان مناسبی برای تغییر تنظیمات است؟ آیا اینجا کسی هست؟ آیا آن‌ها در رختخواب هستند؟ آیا لباس مناسب برای دمای سردتر پوشیده‌اند؟ بنابراین خود را به محیط فعلی وفق می‌دهد تا عاقلانه‌ترین تصمیم را بگیرد.

شخصی که مشغول یادگیری دو حلقه ایست، با طرح یکسری “چراها” شبیه به روش “Sakichi Toyoda” (بنیان‌گذار تویوتا) که از تکنیکی به نام ” پنج چرا” استفاده می‌کرد، خود را به تمام راه‌حل‌های ممکن در محیط سوق، می‌دهد. درروش “پنج چرا” هنگامی‌که با مشکلی روبرو می‌شوید، پنج بار می‌پرسید “چرا؟” هنگامی‌که به پاسخ پنجمین چرا رسیدید، باید به ریشه مشکل دست پیداکرده باشید.

 

 

در فیلم سطح پائین بورات که در بالا نشان داده‌شده است، متوجه می‌شویم که او می‌فهمد همه بسته‌بندی‌ها، پنیر در مدل‌های مختلف هستند. او حتی ممکن است به یک کلاس پیشرفته پنیر برود، چند پنیر را بچشد و طرز تهیه چند غذا را یاد بگیرد. در اینجا خیلی از کوچینگ‌ها در مرحله تک حلقه‌ای، به پایان می‌رسند؛ مرحله‌ای که ما در مورد یک‌چیز و اینکه چگونه مشکل ما را حل می‌کند، می‌آموزیم.

بااین‌حال، بورات هنوز هم با تکلیف ترسناک استفاده از مهارت‌ها و دانش جدیدش در محل کار روبروست. هنگامی‌که او با کوچک‌ترین شکل از مقاومت در استفاده از آموزه‌های جدید خود روبرو می‌شود، تقصیر را بر گردن محیط بیرونی می‌اندازد، مثلاً”: ” ما فقط پنیر تکه‌ای استفاده می‌کنیم”. این کار باعث می‌شود هرگونه شکست بر گردن نیروهای خارجی بیافتد. بنابراین توانایی یادگیری او درزمانی که بیشترین احتیاج را به آن دارد، از بین رفته است. به‌جای اینکه او به سمت یادگیری دو حلقه‌ای تغییر مسیر دهد، و سؤالات تأملی عمیق مبنی بر اینکه چرا نمی‌تواند این کار را انجام دهد بپرسد و سپس اقدام به انجام آن کار کند، او به حالت دفاعی و توجیه گری تغییر مسیر می‌دهد. این کار هر انتقادی را به سمت دیگران و محیط می‌کشاند.

برای اینکه کوچینگ، کارآمدترین باشد، باید به یادگیرنده‌ها اجازه دهیم که الگوهای استدلالی خود را بررسی کنند تا بتوانند هرگونه ناسازگاری بین تئوری‌های حمایتی و عملی را تشخیص دهند.

توجه داشته باشید که مدیر سوپرمارکت مشابه کوچ‌هایی است که فقط “بسته‌بندی” را آموزش می‌دهند و به تفاوت محتویات آن توجه نمی‌کنند. او همه بسته‌بندی‌ها را به‌عنوان پنیر ارائه کرد، حتی اگر از انواع مختلفی بودند. به‌عنوان‌مثال، فتا و کلبی هر دو پنیرند اما در یک دستور غذایی، معمولاً” قابل جابجایی نیستند. تمایزها اغلب مهم هستند، حتی اگر فقط پنیر باشند.

بورات کاملاً گیج به نظر می‌رسد که می‌توان یک محصول را دربسته‌های متفاوت ارائه کرد. او هنوز متوجه نشده است که محصول داخل بسته‌بندی‌ها، تنوع دارند و متفاوت‌اند. یک کوچ خوب به یادگیرنده اجازه می‌دهد تا عمیق‌تر وارد فرایند شود نه اینکه سطحی برخورد کند، تا هنگامی‌که به محیط کار خود بازمی‌گردد، بتواند از دانش و مهارت جدید خود درزمینه‌های مختلف استفاده کند.

ویدیوی جالبی درباره‌ی یادگیری تک‌حلقه‌ای و دو حلقه‌ای

 

نظریه‌های پایانی

رالف دوهرتی[14] مقاله جالبی در مورد تعهد در مقابل انطباق در” فراتر از محاسبه[15]” نوشته است. (جولای/ اگست ۱۹۹۸، صفحه ۴۴):

در محیط‌های انطباقی، به کارمندان گفته می‌شود چه‌کاری انجام دهند. اگرچه ممکن است آن‌ها راکمی آزاد بگذارید تا کار خود را انجام دهند، اما اهداف و مقاصد از مدیریت سرچشمه می‌گیرد. در محیط‌های متعهد، کارکنان در تعیین استراتژی‌ها، جهت‌ها و وظایف موردنیاز برای دستیابی به اهداف سازمان نقش دارند. این امر این‌گونه به دست می‌آید:

  • همه افراد اصلی را در توسعه برنامه عملی برای حوزه‌هایی که برای موفقیت مهم هستند، بکار گیرید.
  • فاکتورهای مهم موفقیت را شناسایی کنید و برای دستیابی به آن اهداف برنامه‌ریزی کنید. از همه افراد دپارتمان، کارکنان خط مقدم تا مدیران در این فرآیند استفاده می‌شود.
  • این روش را با ایجاد محیطی که تقریباً همه‌چیز به مشارکت کارمندان ربط دارد، به اعماق سازمان وارد کنید. قلب این استراتژی، اشتراک گذاشتن اطلاعات و در گیرکردن افراد در تمام سطوح سازمان است. همچنین جلسات منظم تیمی برگزار کنید تا همه به صحبت کردن درباره چیزی که در ذهنشان است تشویق شوند.
  • کارگران دسترسی مستقیم به مدیریت ارشد داشته باشند. این کار مدیریت را هماهنگ با خواسته‌ها و نیازهای کارکنان خط مقدم، نگه می‌دارد.

با استفاده از تکنیک‌های مختلف کوچینگ آن‌ها را وارد فرآیند کنید، آن‌ها مشکلات را می‌فهمند و نقشی در تعهد خواهند داشت. این کار قلب، ذهن و دستان آن‌ها که بزرگ‌ترین انگیزه هستند را بکار می‌گیرد.

بازگردانی: شادی پرورش
بازنگری: انوشه نهاوندی
منبع: nwlink.com


پانویس‌ها:

[1]. Training
[2]. Coaching
[3]. (Hahne & Schultze,۱۹۹۶)
[4]. (Bittel & Newstrom, ۱۹۹۶)
[5]. (Schon, ۱۹۸۳)
[6]. Leader
[7].Coaching
[8]. Mentoring
[9]. Training
[10]. Mentor
[11].Performance feedback
[12]. single loop and double loop learning
[13]. Chris Argyris (۱۹۹۱)
[14]. Ralph Doherty
[15]. Beyond Computing


منابع

Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Reprint 91301. Boston: Harvard Business Press.
Bittel, L. Newstrom, J. (1996). Supervisor Development. The ASTD Training and Development Handbook. Craig, R. (ed) New York: McGraw-Hill.
Hahne, C. & Schultze, D., (1996). Sales and Marketing Training. The ASTD Training and Development Handbook, Robert L. Craig (Ed.), 4th ed. (pp. 266-293). New York: McGraw-Hill.
Jones, B. (1993). The four domains affecting job performance. Internal Document, Delta Air Lines. Atlanta, GA. As found in, Mancuso, V. (1995). Moving from Theory to Practice: Integrating Human Factors into an Organization. Seattle WA: Annual Flight Safety Foundation Conference. Retrieved Aug 17, 2011 from http://www.crm-devel.org/ftp/mancuso.pdf
Schon, D. (1983) The Reflective Practitioner: How professionals think in action. London: Temple Smith.

751

مقاله‌های مرتبط


اشتراک در دیدگاه‌ها
با خبرم کن
guest
0 دیدگاه
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x