رفتارهای مدیریتی که تعهد کاری بیشتری را در کارمندان برمی‌انگیزد

مدیران شرکت‌ها خود را به زحمت فراوان می‌اندازند تا کارمندان‌شان را توانمند کنند و آن‌ها را به چالش بکشند. آن‌ها نگران وضعیت بغرنج تعهد کاری کارمندان‌اند؛ البته، با وجود ضرری که متوجهشان است، حق هم دارند. فراتحلیل گالوپ را، از داده‌هایی که طی چند دهه جمع‌آوری شده‌، در نظر بگیرید: این فراتحلیل نشان می‌دهد که همواره تعهد کاری بالا – که چنین تعریف می‌شود: برقرارکردن ارتباطی عمیق با کار و همکاران، خود را کمک‌کننده تلقی‌کردن، و استفاده‌کردن از موقعیت‌های فراوان برای یادگیری- همواره پیامدهای مثبتی برای افراد و سازمان‌ها به بار می‌آورد. مزیت این اقدام ثمراتی چون بازدهی بالاتر، تولیدات باکیفیت‌تر و سودبخشی بیشتر است.

پس، واضح است که ایجاد فضای کارمندمحور برای کسب‌وکار مفید است؛ اما چطور می‌توان این کار را به نحو به انجام رساند؟ معمولاً فضای کار، به اقتضای شرایط، حول تفریحات خارج از محیط کار شکل می‌‌گیرد؛ مثلاً صرف غذایی خوشمزه یا «جمعة کارایوکی»؛ همة این فعالیت‌ها اغلب در پاسخ به هوسی روان‌شناختی انجام می‌شود. با وجود شواهدی مبنی بر این‌که نمی‌توان رضایت‌ شغلی بالاتر را با پول خرید، هم‌چنان سازمان‌ها کارمندان خوبشان را با پول نگه می‌دارند. اگرچه ممکن است چنین تلاش‌هایی در کوتاه‌مدت رضایت شغلی را افزایش دهد، بر نگه‌داشتن افراد مستعد یا عملکرد کارمندان تأثیر ماندگاری ندارد.

در پژوهشم دریافته‌ام که آنچه عمیقاً موجب تغییر می‌شود ایجاد فضای اعتماد در محل کار است. کارمندان در سازمان‌های اعتمادمحور بازدهی بیشتر، توانایی بیشتر در کار و همکاری بهتر با سایر کارمندان دارند و در مقایسه با کارمندان سازمان‌هایی که کمتر اعتمادمحورند، بیشتر در کارشان باقی می‌مانند. به علاوه، اضطراب مزمن‌شان کمتر است و از زندگی‌شان راضی‌ترند؛ این موارد موجب تقویت عملکرد افراد می‌شود.

رهبران از سرمایه‌گذاری سردرمی‌آورند –حداقل به طور نظری. در سال 2016، نظرسنجی جهانی PwC، با موضوع مدیران عامل، اعلام کرد که 55 درصد مدیران معتقدند که کمبود اعتماد تهدیدی برای رشد سازمان‌شان است؛ اما اکثرشان اقدام خاصی برای افزایش اعتماد نکرده‌اند؛ بیشتر به دلیل این‌که نمی‌دانند از کجا باید شروع کرد. در این مقاله، من یک برنامة کاری‌ دانش‌بنیان تنظیم کرده‌ام که به یاری‌شان خواهد آمد.

حدود یک دهه پیش، حین تلاشی برای دریافتن اینکه چگونه فضای شرکت‌ها بر عملکرد کارمندان مؤثر است، شروع به سنجش فعالیت‌ مغزی کارمندان حین کارشان کردم. این پژوهش‌های عصب‌شناختی نشان داد که رهبران به هشت شیوه می‌توانند فضای اعتماد را در شرکت‌شان ایجاد کنند و آن را مدیریت کنند. من راهبردهای مذکور را توضیح خواهم داد و خواهم گفت که چطور برخی سازمان‌ها از آن‌ها برای گرفتن نتیجة بهتر بهره می‌برند. اما، پیش از هرچیز، بیایید به دانشی که در پس این برنامة کاری نهفته است نگاهی بیندازیم.

• در مغز چه اتفاقی می‌افتد؟

در سال 2001، من رابطه‌ای ریاضیاتی بین اعتماد و عملکرد اقتصادی کشف کردم. اگرچه در مقاله‌ام فضاهای اقتصادی، حقوقی و اجتماعی‌ را، که در میزان اعتماد تغییر ایجاد می‌کنند، توصیف کردم، نتوانستم به بنیادی‌ترین پرسش پاسخی بدهم: اساساً چرا دو نفر به هم اعتماد می‌کنند؟ آزمایش‌ها در سرتاسر جهان حاکی از این بوده که انسان به طور طبیعی متمایل به اعتمادکردن به دیگران است –اما، نه همیشه. چنین فرض گرفتم که احتمالاً سیگنالی عصبی، دال بر این‌که چه زمانی باید به دیگری اعتماد کرد، وجود دارد. بنابراین، برنامة پژوهشی بلندمدتی را برای اثبات صحت و سقم آن شروع کردم.

• اعتماد چگونه نشاط‌ آفرین می‌شود؟

پژوهش‌ها نشان‌دهندة این نکته‌ است که داشتن اهداف والا تولید اوکسی‌توسین را در مغز افزایش می‌دهد؛ اعتماد هم همین کارکرد را دارد؛ هدف و اعتماد… .

می‌دانستم که در مغز جوندگان ماده‌ای شیمیایی به نام اوکسی‌توسین ترشح می‌شود؛ این ماده، بر اینکه به حیوان دیگری می‌توان اعتماد کرد و به او نزدیک شد یا نه، دلالت دارد. برایم سؤال بود که آیا در انسان هم همین‌طور است یا خیر. کسی به این مسئله نپرداخته بود، پس خودم تصمیم گرفتم که بررسی‌اش کنم. برای سنجش عینی ِاعتمادکردن و سویة مقابلش (=قابل‌اعتماد‌بودن)، تیم من از برنامة تصمیم‌گیری استراتژیکی استفاده کرد که پژوهش‌گران آزمایشگاه ورنون اسمیث، برندة نوبل اقتصاد، طراحی کرده بودند. در آزمایش ما، شرکت‌کننده مبلغی پول را برای ریختن به حساب یک غریبه، به کمک کامپیوتر، انتخاب می‌کند؛ با علم به اینکه این مبلغ سه‌برابر خواهد شد و دریافت‌کنندة پول ممکن است این غنیمت را با او تقسیم کند یا نکند. مسئلة اصلی در همین‌جا نهفته است: دریافت‌کننده ممکن است کل پول را برای خودش نگه دارد یا قابل‌اعتماد باشد و آن را با فرستنده تقسیم کند.

برای اندازه‌گیری سطح اوکسی‌توسین حین معامله، من و همکارانم پروتوکلی نوشتیم مبنی بر اینکه، پیش از شروع آزمایش، از شرکت‌کنندگان نمونة خون بگیریم و، بلافاصله پس از اینکه تصمیم گرفتند به فرد مقابل اعتماد کنند (پول واریز کنند) یا قابل‌اعتماد باشند (پول دریافت کنند)، نیز از آن‌ها نمونه‌گیری کنیم. از آن‌جایی که نمی‌خواستیم بر رفتار شرکت‌کنندگان تأثیری بگذاریم، به آن‌ها نگفتیم که موضوع آزمایش چیست؛ با وجود اینکه اصلاً امکان نداشت بتوانند میزان ترشح اوکسی‌توسین را در بدنشان کنترل کنند. دریافتیم که هرچه مبلغ پولی که دریافت می‌کردند بیشتر بود (که نشان‌دهندة اعتماد بیشتر فرد ارسال‌کننده به طرف مقابل بود) مغزشان اوکسی‌توسین بیشتری تولید می‌کرد. میزان اوکسی‌توسینی که فردِ دریافت‌کننده تولید می‌کرد نشان‌دهندة قابل‌اعتمادبودنِ او بود –یعنی تا چه حد مایل بود پول را تقسیم کند.

از آن‌جایی که مغز همواره مواد شیمیایی پیام‌رسان تولید می‌کند، امکان داشت که صرفاً شاهد تغییراتی تصادفی در میزان ترشح اوکسی‌توسین بوده باشیم. برای اثبات اینکه این هورمون علت اعتمادکردن است، به نحو بی‌ضرر دوزهایی از اوکسی‌توسین مصنوعی به مغز افراد وارد کردیم (با اسپری‌کردن داخل بینی). با مقایسة شرکت‌کنندگانی که دوزهای واقعی دریافت کردند و آن‌هایی که دارونما گرفتند، دریافتیم 24 IU اوکسی‌توسین مصنوعی که به برخی افراد داده‌ایم، مبلغ پولی که برای غریبه‌ها ارسال کردند را به بیش از دوبرابر افزایش داد. با استفاده از آزمایش‌های روان‌شناختی گوناگون، نشان دادیم که کسانی که اوکسی‌توسین را دریافت کرده‌اند به لحاظ شناختی سالم ماندند. همچنین، دریافتیم که در قمار ریسک‌های بزرگ نمی‌کنند؛ پس افزایش اعتمادشان معلول رفع اثر مهاری اعصاب نبود. اوکسی‌توسین ظاهراً فقط یک تأثیر داشت –کم‌شدن هراس افراد از اعتمادکردن به غریبه‌ها.

کارمندان شرکت‌های اعتمادمحور، در مقایسه با کارمندان شرکت‌های کم‌اعتمادمحور، دربارة خود چنین گزارش داده‌اند: 74 درصد اضطراب کمتر، 106 درصد انرژِی بیشتر در کار، پنجاه درصد بازدهی بیشتر، 13 درصد مرخصی استعلاجی کمتر، 76 درصد نعهد کاری بیشتر، 29 درصد رضایت بیشتر از زندگی، چهل درصد فرسودگی شغلی کمتر.

گروه من ده سال بعدی را به آزمایش‌های بیشتری برای شناختن افزایش‌دهنده‌ها و مهارکننده‌های تولید اوکسی‌توسین پرداخت. این آزمایش به ما نشان داد که چرا میزان اعتمادکردن افراد، بسته به شخص و شرایط، متفاوت است. مثلاً، اضطراب بالا مهارکنندة بالقوة اوکسی‌توسین است (بسیاری از افراد شهوداً متوجه این مسئله هستند: وقتی خیلی مضطرب‌اند، با دیگران تعامل کارامدی ندارند). همچنین دریافتیم که اوکسی‌توسین حس همدلی را در افراد افزایش می‌دهد؛ خصلتی مفید برای موجود اجتماعی (انسان) که تلاش می‌کند با دیگران کار کند. ما شروع به توسعه‌دادن نگرش‌هایی کرده بودیم که بتوان، به کمک آن‌ها، فضایی اعتمادمحور ایجاد کرد؛ اما برای اینکه این نگرش‌ها تأیید شوند، باید از آزمایشگاه بیرون می‌آمدیم.

پس برای عملی‌کردن آزمایش‌های میدانی در موقعیت‌های متعدد، اجازه دریافت کردیم؛ آزمایش‌هایی به هدف این‌که هورمون‌های اضطراب و اوکسی‌توسین را در افراد اندازه بگیریم و، پس از آن، میزان بازدهی کارمندان و توانایی‌شان را در نوآوری بررسی کنیم. این پژوهش مرا به جنگل‌های بارانی پاپوآ گینة نو هم کشاند؛ آنجا مقدار اوکسی‌توسین را در مردمان بدوی اندازه گرفتم تا اثبات کنم نسبت اوکسی‌توسین و اعتماد جهانی است (که البته هست). با تکیه بر تمام این یافته‌ها، ابزاری برای نظرسنجی ساختم که میزان اعتماد درون سازمان‌ها را با استفاده از مؤلفه‌های سازندة اعتماد کمّی می‌کند (مؤلفه‌هایی که در بخش بعدی توضیحشان می‌دهم). این وسیله به من امکان مطالعة هزاران شرکت را داده و کمکم کرده است تا برنامة کاری‌ای برای مدیران این شرکت‌ها تنظیم کنم.

• مدیریت به هدف کسب اعتماد

با کمک آزمایش‌ و نظرسنجی‌، هشت رفتار مدیریتی را که باعث ایجاد اعتماد می‌شود تعیین کردم. این رفتارها را می‌توان اندازه گرفت و، به منظور بهترشدن عملکرد افراد، مدیریت‌شان کرد.

• شناسایی افراد برتر

عصب‌شناسی نشان داده است که «شناسایی» بیشترین تأثیر را بر اعتماد دارد، زمانی که این شناسایی بلافاصله پس از رسیدن به هدفی و از سوی افراد هم‌سنخ ایجاد شود؛ همچنین، وقتی ملموس، غیرمنتظره، شخصی، و عمومی باشد. در شناسایی عمومی، نه‌فقط از حضور عموم برای تجلیل موفقیت‌ها بهره ‎برده می‌شود، بلکه برای دیگر افراد نیز الهام‌بخش است تا برتری را هدف خود قرار دهند. همچنین، به کارمندان برتر امکانی برای هم‌اندیشی می‌دهد تا بهترین عملکردهایشان را با هم به اشتراک بگذارند و دیگران نیز از آن‌ها یاد بگیرند.

شرکت‌ بری وی‌میلر، که تهیه‌کنندة خدمات حوزة فناوری و سازندگی است، سازمانی با اعتمادمحوری بالاست که به نحو مؤثر کارکنان برتر را، از میان هشتاد سازندة اتوماسیون-تولید خود، شناسایی می‌کند. مدیر عامل این شرکت، باب چپمن، و تیم‌اش برنامه‌ای را کلید زدند که، طبق آن، سالانه کارمندان هر کارخانه یک کارمند برتر را معرفی کنند. نام برندة این برنامه، تا زمانی که به همگان اعلام نشده، مخفی می‌ماند و کارخانه در روز جشن تعطیل است. خانواده و دوستان صمیمی فرد برنده به مهمانی دعوت‌اند (بدون اینکه نام برنده را فاش کنند) و تمام کارکنان نیز حاضر می‌شوند. رهبران مراسم را، با خواندن یادداشت نامزدها دربارة فرد برنده و همکاری‌ و تعهد کاری او، آغاز می‌کنند و آن را با  هدیه‌ای مناسب به پایان می‌برند –سوییچ ماشین اسپرتی که برنده یک هفته در اختیار دارد. اگرچه این شناسایی آنی نیست، اما ملموس، غیرمنتظره، و شخصی و عمومی است. با وجود همیاری کارمندان در انتخاب فرد برنده، بری وی‌میلر، به همگان و نه فقط رده‌بالایی‌ها، امکانی برای سخن‌گفتن می‌دهد، دربارة آنچه موجب رسیدن به برتری است. این اقدامات ظاهراً برای شرکت مفید بوده است: از یک کارخانه در سال 1987 به مجموعه‌ای صنعتی تبدیل شده که سالانه 2.4 میلیون دلار درآمد دارد.

• اضطراب ناشی از چالش

وقتی مدیران به تیمشان مسئولیتی سخت، اما دست‌یافتنی محول می‌کنند، اضطراب معمولِ این مسئولیت مواد نوروشیمیایی را، که شامل اوکسی‌توسین و آدرنوکورتیکوتروپین است، در بدن آزاد می‌کند. این مواد تمرکز افراد را افزایش می‌دهد و روابط اجتماعی‌شان را مستحکم‌تر می‌کند. وقتی اعضای تیم باید برای رسیدن به هدفی همکاری کنند، فعالیت‌های مغز رفتار آن‌ها را، به نحو سازنده، با یکدیگر هماهنگ می‌کند. اما این مسئله فقط زمانی به نتیجه می‌رسد که هدف دست‌یافتنی باشد و نقطة پایان واقعی داشته باشد. اهداف عجیب‌غریب یا ناممکن باعث می‌شود افراد، حتی پیش از آغاز کار، تسلیم شوند. رهبران باید همواره نظارت کنند تا میزان پیشرفت کار را بررسی کنند و اهدافی تعیین کنند که نه زیادازحد آسان و نه خیلی دست‌نیافتنی باشد.

استاد دانشکدة اقتصاد هاروارد، تریسا امابیله، دربارة قدرت پیشرفت پژوهش کرده و یافته‌های او اهمیت دست‌یافتنی‌بودن اهداف را تقویت کرده است: امابیله، با تحلیل دوازده‌هزار یادداشت روزانة کارمندان، چنین دریافت: 76 درصد از افراد گزارش کرده‌اند که بهترین روزهای کاری‌شان روزهایی بوده که در راه رسیدن به هدفی پیشرفت کرده‌اند.

• استقلال افراد در کار

زمانی که کارمندان متبحّر شدند، هر وقت که ممکن بود به آن‌ها اجازه دهید بر دیگران و پروژه‌ها، به روش خودشان، نظارت کنند. مورداعتمادبودن، در حل مسائل به شیوة خود، انگیزة بزرگی برای افراد است: نظرسنجی‌ای در سال 2014 در Citigroup  وLinkedIn  نشان داد که تقریباً نیمی از کارمندان از افزایش حقوق بیست درصدی، به هدف اینکه خودشان بیشتر بر کار خود نظارت کنند، دست می‌کشند.

مدیریت بر کار خویش نوآوری را نیز افزایش می‌دهد؛ چراکه افرادِ مختلف رویکردهای مختلفی را پی می‌گیرند. زمانی که افراد بر خود نظارت می‌کنند، نظارت و مدیریت ریسک به کمترشدن تغییرات منفی کمک می‌کند. گزارش‌های پساپروژه‌ای باعث می‌شود تیم‌ها بفهمند که هریک چه تغییراتی مثبتی در رویه‌ها ایجاد کرده‌اند و دیگران نیز برمبنای موفقیت آن‌ها پیشرفت کنند.

اغلب، کارمندان جوان‌تر یا کم‌تجربه مدیر نوآوری می‌شوند؛ زیرا خود را به آنچه «معمولاً» نتیجه‌بخش بوده محدود نمی‌کنند. به همین ترتیب بود که در صنعت «ماشین‌های خودران» پیشرفت ایجاد شد. پس از پنج سال، با وجود  سرمایه‌گذاری عظیم دولت امریکا در سه صنعت بزرگ سازندة اتومبیل، هیچ وسیلة نقلیة خودرانی ساخته نشد. آژانس پروژه‌های تحقیقاتی پیشرفتة دفاعی، با تغییر رویة خود، وعدة جایزة نقدی باارزشی را داد که در ازای اختراع ماشین خودران اهدا می‌شد؛ ماشینی که بتواند در کمتر از ده ساعت  مسیری را، به طور کامل، در صحرای موهاوی طی کند. دو سال بعد، گروهی از دانشجویان مهندسی دانشگاه استنفورد برندة این چالش شدند و دو میلیون دلار جایزه گرفتند.

• ایجاد زمینه برای شغل‌سازی

وقتی شرکت‌ها به کارمندان‌شان در انتخاب پروژه‌ اعتماد کنند، افراد تمام توانایی‌شان را متمرکز می‌کنند بر آنچه بیش از همه برایشان مهم است؛ در نتیجه، سازمان‌هایی نظیر Morning Star –بزرگترین تولیدکنندة فراورده‌های گوجه‌فرنگی در دنیا- کارمندان پربازدهی دارد که سال‌هاست با این شرکت همراهند. در Morning Star (که من هم با آن همکاری کرده‌ام)، افراد حتی عنوان شغلی هم ندارند؛ آن‌ها به صورت خودسامان‌ده در گروه‌های کاری تقسیم شده‌اند. شرکت سازندة نرم‌افزار بازی Valve میزهای چرخ‌دار متحرک به کارمندان می‌دهد و آنان را تشویق می‌کند که در پروژه‌هایی کار کنند که به نظرشان «نتیجه‌بخش» و «جالب» است؛ اما هم‌چنان برای کارهایشان مسئول دانسته می‌شوند. وقتی کارمندان به گروه جدیدی می‌پیوندند، مسئولیت‌هایشان به‌روشنی اعلام می‌شود و هنگامی که پروژه‌ها به انجام می‌رسد ارزیابی‌های 360 درجه‌ای انجام می‌شود؛ به این ترتیب میزان همکاری هر شخص معین می‌گردد.

• به‌اشتراک‌گذاری گستردة اطلاعات

فقط چهل درصد از کارمندان به‌خوبی مطلع هستند که اهداف، راهبردها، و رویه‌های شرکت چیست. مبهم‌بودن جهت‌گیری‌های شرکت منجر به اضطراب مزمن در کارمندان می‌شود؛ این امر ترشح اوکسی‌توسین را مهار و کار تیمی را تضعیف می‌کند. گشودگی و شفافیت پادزهر این مشکل است. شرکت‌هایی که «برنامة کاری»شان را با کارکنان به اشتراک می‌گذارند ابهام مذکور را، مبنی بر اینکه مسیر حرکت شرکت به کجاست و چرا این مسیر طی می‌شود، کم می‌کنند. ارتباط مداوم کلید حل مشکل است: در پژوهشی در سال 2015، دربارة 2.5 میلیون تیم تحت هدایت مدیران، در 195 کشور جهان، نتیجه گرفته شد که وقتی سرپرست‌ها مراوده‌ای روزانه با گزارش‌دهنده‌ها داشتند، تعهد کاری نیروهای کار بهبود یافت.

شرکت بهینه‌سازی شبکه‌های اجتماعیِ Buffer، با منتشرکردن فرم حقوق کارکنان، قدمی بزرگتر برداشته است. می‌خواهید بدانید جول گسکوین، مدیر عامل این شرکت، چه می‌کند؟ در اینترنت نگاهی بیندازید. گشودگی یعنی همین.

• ایجاد روابط جدید به صورت فعالانه

شبکة مغزی‌ای که اوکسی‌توسین آن را فعال می‌کند به لحاظ تکاملی کهن است؛ بدین معنا که اجتماعی‌بودن و اعتمادی که اوکسی‌توسین فعال می‌کند عمیقاً در طبیعت ما ریشه دارد. با وجود این، انگار در محل کار از ما خواسته می‌شود که بیشتر به وظایفمان بپردازیم، به جای اینکه دوستان جدیدی بیابیم. آزمایش‌های عصب‌شناختی، که در آزمایشگاه من به انجام رسید، حاکی از این بود که وقتی افراد، در محل کار، فعالانه روابط اجتماعی جدیدی شکل می‌دهند، عملکردشان بهبود می‌یابد. پژوهش خوب دیگری به نحو مشابه نشان داد که مدیرانی که «به موفقیت و خوشبختی اعضای تیم‌شان توجه و دربارة آن ابراز نگرانی می‌کنند» باعث عملکرد بهتر آنان به لحاظ کمی و کیفی می‌شوند.

بله، حتی مهندسان نیاز به روابط اجتماعی دارند. مطالعه‌ای دربارة مهندسان نرم‌افزار که در درة سیلیکون انجام شد نشان داد که کسانی که با دیگران ارتباط می‌گیرند و به آن‌ها در انجام پروژه‌ها یاری می‌رسانند، نه‌فقط اعتماد و احترام افراد هم‌رتبة خود را جلب کردند، بلکه خودشان نیز بازدهی بهتری داشتند. با برگزارکردن ناهارهای دسته‌جمعی، مهمانی‌های بعد از ساعت کاری و فعالیت‌های تیمی، می‌توان به افراد کمک کرد تا روابط اجتماعی جدیدی شکل دهند. ممکن است به نظرتان این خوش‌گذرانی‌ها اجباری بیاید؛ اما وقتی افراد به دیگران اهمیت دهند، خودشان عملکرد بهتری دارند؛ زیرا نمی‌خواهند هم‌تیمی‌هایشان را ناامید کنند. ایجاد چالش‌های نه‌چندان مشکل برای افراد تیم (مانند قایق‌رانی در رودخانه‌های خروشان) ممکن است فرایند شکل‌گیری روابط اجتماعی را تسریع کند.

• تسهیل رشد همه‌جانبة افراد

فضاهای کاری اعتمادمحور به افراد یاری می‌رسانند که هم به نحو شخصی و هم به صورت حرفه‌ای پیشرفت کنند. مطالعات بسیاری حاکی از آن‌ است که کسب مهارت‌های شغلی جدید کافی نیست؛ اگر در مقام انسان در حال رشد همه‌جانبه نیستید، عملکردتان آسیب می‌بیند. شرکت‌های اعتمادمحور، هنگام پرورش استعدادها، رویکردی مبتنی به رشد اتخاذ می‌کنند. حتی برخی از این شرکت‌ها درمی‌یابند که وقتی مدیران اهداف مشخصی تعیین کنند، کارمندان را در رسیدن به این اهداف مختار ‌کنند و مداوماً بازخورد بدهند، اقدام کهنة «بررسی عملکرد سالانه» دیگر ضروری نیست. در عوض، مدیران و افرادی که مستقیماً عملکرد کارکنان را گزارش می‌کنند، با دیدارهای مکرر، می‌توانند بر رشد فردی و حرفه‌ای افراد تمرکز کنند. این رویکرد را سیستم‌هایAccenture  و Adobe اتخاذ کرده‌اند. برای تحقیق دربارة اهداف حرفه‌ای افراد، مدیران می‌توانند پرسش‌هایی نظیر: «برای اینکه شغل بعدی‌ت رو پیدا کنی، من به اندازة کافی کمک‌کننده هستم؟» مطرح کنند. ارزیابی رشد فردی شامل صحبت دربارة تعادل در زندگی کاری، خانواده، و زمانی برای استراحت و تأمل می‌شود.

• ابراز نیاز به کمک

رهبران، در محیط کاری اعتمادمحور، از همکارانشان درخواست کمک می‌کنند، به‌جای اینکه صرفاً به آنان دستور دهند که چه باید بکنند. تیم پژوهشی من دریافت که این اقدام ترشح اوکسی‌توسین را در افراد برمی‌انگیزد و اعتماد و همکاری‌شان را افزایش می‌دهد. درخواست کمک‌کردن نشان‌دهندة خاطرجمعی و استواری رهبر است –رهبری که دیگران را در دستیابی به هدف متعهد به کار می‌کند. جیم وایت‌هرست، مدیرعامل شرکت Red Hat، که یک شرکت نرم‌افزاری متن‌باز است، چنین اظهار کرده است: «فهمیده‌ام که گشوده‌بودن دربارة آنچه نمی‌دانم، در واقع، تأثیرش عکس آن چیزی است که تصور می‌کردم. این گشودگی یاری‌ام کرد تا اعتبار کسب کنم.» درخواست کمک مؤثر است؛ زیرا انگیزة طبیعی انسان را برای همکاری با دیگران بر‌می‌انگیزد.

• بازگشت اعتماد

پس از تشخیص و سنجش رفتارهای مدیریتی، که اعتماد را در سازمان‌ها حفظ می‌کند، من و تیمم تأثیر اعتماد را بر عملکرد کسب‌وکارها محک زدیم. این کار را به روش‌های متعدد پیش بردیم. نخست، شواهدی از ده‌ها شرکت، که تغییراتی در سیاست‌هایشان برای افزایش اعتماد ایجاد کرده بودند، جمع‌آوری کردیم (انگیزة بیشترشان رکودی بود که در سود یا سهامشان در بازار رخ داده بود). دوم، آزمایش میدانی‌ای را که پیشتر ذکر کردیم پیش بردیم: در دو کسب‌وکار که میزان اعتماد افراد از بخشی به بخش دیگر متفاوت بود، تیم من به گروه‌هایی از کارمندان وظایف مشخصی محوّل کرد، بازدهی‌ و نوآوری‌شان را در این وظایف جدید سنجید و داده‌هایی بسیار جزئی جمع‌آوری کرد –از جمله سنجیدن مستقیم فعالیت مغز- و نتیجه چنین شد که اعتماد عملکرد را بهبود می‌بخشد. سوم، با کمک یک شرکت نظرسنجی مستقل در فوریة 2016، داده‌هایی جمع‌آوری کردیم دربارة گروهی از کارمندان که از میان 1.095 کارمند بالغ در امریکا، به منزلة گروه نمونه در سطح کشور، برگزیده شده بودند. یافته‌ها از هر سه منبع مشابه بودند؛ اما من بر آنچه از داده‌های ملی آموختیم تمرکز می‌کنم؛ زیرا تعمیم‌پذیرند.

با نظرسنجی از کارمندان دربارة اینکه شرکت‌ها تا چه حد هشت رفتار مذکور را اجرایی کرده‌اند، توانستیم حد اعتماد را برای هر شرکت حساب کنیم. (به منظور اجتناب‌ از پیش‌فرض‌دادن به افراد پاسخ‌دهنده، از به‌کاربردن واژة «اعتماد» در نظرسنجی‌ها خودداری کردیم.) متوسط اعتماد در سازمان‌ها در امریکا هفتاد درصد بود (از صد درصد احتمالی). 47 درصد از پاسخ‌دهندگان در سازمانی کار می‌کردند که میزان اعتماد در آن کمتر از متوسط بود، و شرکتی که سطح اعتماد در آن مقدار بسیار ناچیز 15 درصد دانسته شد. روی‌هم‌رفته، شرکت‌ها در شناسایی برتری و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات کمترین امتیاز را گرفتند (به‌ترتیب 67 و 68 درصد). بنابراین، با استفاده از داده‌ها فهمیدیم که در یک شرکت متوسط امریکایی می‌توان با پیشرفت در این دو حوزه اعتماد را افزایش داد –حتی اگر در شش مورد دیگر پیشرفتی نکرده باشد.

تأثیر اعتماد بر عملکرد کاریِ خوداظهارانه چشمگیر بود. پاسخ‌دهندگانی که شرکت‌شان در چارک بالا بود خاطرنشان کردند که 106 درصد انرژی بیشتر داشتند و 76 درصد بیش از پاسخ‌دهندگانی که شرکت‌شان در چارکِ پایین بود تعهد کاری داشتند. همچنین اظهار کردند که پنجاه درصد بیشتر بازدهی ‌داشتند –و این درصد با بازدهی کارمندان در محل کار، که آن را به نحو عینی سنجیدیم، سازگار است. اعتماد بر وفاداری نیز تأثیر به‌سزایی دارد: در مقایسه با کارمندان شرکت‌های کم‌اعتمادمحور، از کارمندان شرکت‌های اعتمادمحور، پنجاه درصد بیشتر تصمیم گرفتند سال بعد را نیز با شرکت خود همکاری کنند و 88 درصد بیشتر اظهار کردند که شرکت‌شان را به خانواده و دوستان، به منزلة محلی برای کار، معرفی خواهند کرد.

تیم من این را نیز دریافت که کسانی که در شرکت‌های اعتمادمحور کار می‌کنند شصت درصد بیشتر از شغل‌ خود لذت می‌برند، هفتاد درصد بیشتر با اهداف شرکت خود همسو هستند و 66 درصد به همکاران‌شان نزدیک‌ترند. فضای کاری اعتمادمحور رفتار افراد را، با یکدیگر و با خودشان، بهبود می‌بخشد. در مقایسه با کارمندانی که در شرکت‌های کم‌اعتمادمحور کار می‌کنند، در فضای اعتمادمحور، کارمندان یازده درصد بیشتر با همکاران‌شان همدلی داشتند، از همکاران 41 درصد کمتر شخصیت‌زدایی می‌کردند و چهل درصد کمتر دچار فرسودگی شغلی می‌شدند؛ همچنین، بیش از دیگران احساس موفقیت می‌کردند -41 درصد بیشتر.

مجدداً می‌گویم که این تحلیلْ یافته‌های حاصل از مطالعات کمّی و علمی ما را تأیید می‌کند؛ اما چیزی جدید –و شگفت‌آور- که دریافتیم این است که شرکت‌های اعتمادمحور حقوق بالاتری نیز پرداخت می‌کنند. کارمندانِ شرکت‌هایی که در چارک بالایی اعتماد هستند، در مقایسه با آنانی که در چارک پایین هستند، مبلغ 6.450 دلار بیشتر، یا 17 درصد بیشتر، دریافتی دارند. این امر زمانی در بازار کار رقابتی ممکن است که کارمندان در شرکت‌های اعتمادمحور بیشتر بازدهی و نوآوری داشته باشند.

• نتیجه

مدیرعامل پیشین Max De Pree، هرمان میلر، گفته است: «اولین وظیفة رهبر این است که واقعیت را تعریف کند، آخرین وظیفه‌اش نیز تشکرکردن است. در میان این دو کار، باید خدمت‌گزاری کند.»

آزمایش‌هایی که به انجام رسانده‌ام قویاً این رویکرد را تأیید می‌کند. درنهایت، می‌توان اعتماد ایجاد کرد، اگر مسیر پیش رو را شفاف کنید، آنچه افراد می‌خواهند بدانند را با شفافیت در اختیارشان بگذارید و از سر راهشان کنار روید.

این امر به آسان‌گرفتن به کارمندان یا کمتر توقع‌داشتن از ایشان مربوط نیست. شرکت‌های اعتمادمحور افراد را پاسخ‌گو نگه می‌دارند؛ اما مدیریت ذره‌بینی نمی‌کنند و با کارمندان خود چون افراد بالغ مسئولیت‌پذیر برخورد می‌کنند.

نوشتة: پل ج. زک

ترجمه: سارا بلوکات