چرا کوچینگ برای کارآفرینان اهمیت دارد؟

کارآفرینان ریسک‌پذیران محیط کسب و کار هستند. آن‌ها مشکل موجود را پیدا می‌کنند، راه حلی یافته و خدمات یا محصولاتی را برای حل آن مشکل ارائه می‌دهند. شرکت‌های بزرگ فناوری مانند فیس‌بوک، لینکدین، یوتیوب، گوگل، اپل، سامسونگ، تسلا و مایکروسافت مشکل تکامل ناقص فناوری را حل کردند. این شرکت‌ها و کارآفرینان بنیان‌گذار آن‌ها انقلابی تکنولوژیکی و اجتماعی را رقم زدند.

چرا آن‌ها با وجود موانعی که در راه صعودشان وجود داشت، موفق به دستیابی به چنین دستاوردهایی با استانداردهای بالا شدند؟ پاسخ بسیار ساده است: با ریسک‌های بزرگ و جسور بودن در تصمیمات و اهداف.کوچینگ به شما کمک می‌کند بینش حقیقی خود را یافته و آن‌ را با ارزش‌ها و هدف اصلی خود هماهنگ کنید. بخوانید: “کوچینگ چیست؟“

کوچینگِ کارآفرینی پتانسیل‌های پنهان و کشف نشده شما را شکوفا و به رشد شما و کسب‌وکارتان در فضای کسب‌وکارِ همواره در تغییر و پویا کمک می‌کند. لحظات سرنوشت‌ساز و آشفتگی‌های اقتصادی در طول کووید-19 ایجاب می‌کند کوچینگ و ارائه راه‌حل به مردم برای مشکلاتشان در نظر گرفته شود.

در زمان شروع همه‌گیری، پلتفرم کنفرانس ویدیویی زوم محبوبیت بیشتری نسبت به اسکایپ داشت. چرا؟ پاسخ در قابلیت استفاده بی‌دردسر و راحتی برای کاربران در سراسر جهان نهفته است. زوم به دلیل آسان‌کردن ویدئو کنفرانس برای کاربرانش به پلتفرم جدید تبدیل شد. عبارت “Let’s Jump on a Zoom” (بذار زوم بگیریم) به اندازه “Let’s Google it” (بذار گوگل کنیم) در همه جا رایج شد.

راه حل مشکلی از قبل حل شده به این دلیل موفق شد که بنیان‌گذار و مدیر اجرایی زوم، اریک اس. یوان، تصمیم گرفت نرم‌افزاری آسان برای کنفرانس ویدیویی ارائه دهد. فداکاری و تلاش تیم یوان منجر به ساخت نرم‌افزاری شد که در زمان فاصله‌گذاری اجتماعی و قرنطینه کمک می‌کرد دانش‌آموزان در کلاس‌ها شرکت کنند، کارآفرینان برای جلسات کاری با هم ارتباط برقرار کرده و خانواده‌ها با بستگان خود دور هم جمع شوند.

موفقیت زوم تا حدی به دلیل درک یوان از محیط خود و باور به توانایی‌های حل مسئله خود و نیاز به هدفمند بودن است. این دلایل احتمالا برای بنیان‌گذارانی مانند ایلان ماسک و استیو جابز نیز صدق می‌کند.

اما این ویژگی‌ها فقط به آن‌ها محدود نمی‌شود. حتی شما می‌توانید با آگاهی کامل از خود با کوچینگ از خصوصیات و ویژگی‌های خود استفاده کنید. در اینجا پنج مزیت اصلی کوچینگ آورده شده است:

1. شناسایی و تمرکز بر مهم‌ترین چیزها

همان‌طور که گفته شد، کوچینگ به شما کمک می‌کند تا جنبه‌های حیاتی ویژگی‌ها، ارزش‌ها و هدف حرفه‌ای و شخصی خود را بیابید و روی آن تمرکز کنید. وقتی دائما از ذینفعان و همکاران خود “توصیه”های تصادفی دریافت می‌کنید، ممکن است گیج شوید.

با این حال، کوچ با پرسیدن سوالات عمیق و معنادار در مورد زندگی، روابط و دوستی‌ها به شما کمک می‌کند تا به تعادلی مناسب برسید. آن‌ها می‌خواهند مجموعه‌ای از ارزش‌های اصلی و ویژگی‌های شخصیتی را استخراج کرده تا آگاهانه شمای سردرگم را به بازی هدایت کنند.

2. کشف نقاط ضعف‌ و نقاط کور خود

کوچ با راهنمایی به شما کمک می‌کند تا نقاطی را که ممکن است از دست بدهید، محدود کرده و هدف قرار دهید. کشف این نقاط شما را از تهدیدات آینده باز می‌دارد و آماده‌تان می‌کند تا ابتدا خود را بهتر بشناسید تا از کسب‌وکارتان سود ببرید.

3. سازگاری با مزیت رقابتی

خودآگاهی گامی ‌اساسی برای جلوتر ماندن از بازی است. وقتی خودآگاه هستید، پاسخ سوالاتی را می‌یابید که ممکن است قبلا به آن‌ها فکر نکرده باشید. کوچینگ به شما کمک می‌کند اعتماد‌به‌نفس خود را به دست آورید تا ریسک‌های مهم‌تری را بپذیرید و به اهداف بالاتری برای خود و کسب‌وکارتان برسید.

کوچ‌ها از روی خیرخواهی به شما سختگیری می‌کنند. آن‌ها شما را وادار می‌کنند تا زمان و تلاش خود را برای ساخت نسخه سازگار خودتان صرف کنید.

4. فراوانی ثروت در کسب و کار شما

وقتی کوچی در جنبه‌های شخصیتی، ارزش‌های اصلی و خواسته‌های بلندپروازانه‌تان به شما کمک می‌کند، شانس‌ موفقیت خود را بیشتر می‌کنید. شما زمان، انرژی و تلاش خود را برای ساخت میراث سرمایه‌گذاری کرده اید. جاه طلبی، خودآگاهی و تخصص تجاری به فراوانی بیشتر در زندگی حرفه‌ای و شخصی شما کمک می‌کند.

5. تبدیل شدن به شخصیتی تأثیرگذار در میان جامعه خود

انسان‌ها به سمت افراد صاحب قدرت و نفوذ کشیده می‌شوند. رهبری که از جامعه حمایت می‌کند و برای بسیاری منبع الهام است، چشم‌انداز جذابی است.

آیا خود را یک رهبر می‌بینید؟ می‌خواهید روی مردم تأثیر بگذارید و منبع الهام شوید؟ پس شما از قبل یک پاسخ دارید. کوچ به شما کمک می‌کند تصمیم بگیرید چگونه، چه زمانی و کجا از توانایی‌های خود استفاده کنید و بهترین نتایج را به دست آورید. به هر حال، 7.9 میلیارد نفر روی کره زمین زندگی می‌کنند و می‌توانند از یک رهبر با نفوذ و شجاع با هدف الهام‌بخشی برای فرصت‌های جدید بهره ببرند.

با همه آن‌چه گفته شد، چگونه کوچی خوب پیدا می‌کنید؟ سه راه برای شناسایی یک کوچ بزرگ وجود دارد:

1. تجربه کارآفرینی و شرکتی

آیا آن‌ها نماد خودرهبری، رهبر و کارآفرین هستند؟

هنگامی ‌که بینش شما و کسی که می‌خواهد موفقیت شما را ببیند یکی باشد، دستیابی به موفقیتی بزرگ بسیار آسان‌تر است. ذهنیت انطباقی داشته باشید و پذیرای دیدگاه‌های رهبری باشید که به شما کمک می‌کند پاسخ سوالات خود را پیدا کنید.

اولین روش برای تشخیص کوچ عالی از کوچ خوب، شناسایی تجربه کارآفرینی و شرکتی آن‌ها است. کیفیت مشاوره و خردی که از مربی خود دریافت می‌کنید، رشد هدفمند شما را تعیین می‌کند. کوچی بیابید که بیش از 10 سال در دنیای کارآفرینی تجربه داشته باشد. موفقیت او را به عنوان یک کارآفرین بررسی کنید؛ آیا او به صحبت‌های خود عمل کرده‌است؟

2. نتایج در مقابل جملات مادرانه

آیا روی نتایج تمرکز می‌کند؟

کارآفرینان باید برای هر چالشی سوال (و پاسخ) داشته باشند و تیم خود را در کشمکش‌های روزمره هدایت کنند. دلیل شکست کارآفرینان ناتوانی آن‌ها در درک بازار و مخاطبان هدف است. بازار به خاطر بحران بهداشت جهانی و اقتصادی ناشی از کووید-19 به طرز باورنکردنی بی‌ثبات است.

کوچی پیدا کنید که به شما جملات پوچ مادرانه نمی‌دهد، بلکه تمرکز می‌کند و نتایج را به شما نشان می‌دهد. از مشتریان خود بخواهید و ببینید آیا چنین کوچی ارزش وقت و تلاش شما را دارد یا خیر.

3. اراده سرمایه گذاری روی خود

آیا آن‌ها طرز فکر فراوانی یا تفکر کمبود دارند؟

کوچ باید اراده غیرقابل‌انکاری داشته باشد تا ابتدا روی خود سرمایه‌گذاری کند و به عنوان اولویت خود به دنبال پیشرفت شخصی باشد. رشد شخصی باید به اندازه سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار برای بازاریابی، فروش و امور مالی مهم باشد. از آن‌ها در مورد عادت‌هایی که به رشد شخصی‌شان کمک کرده است بپرسید.

کوچینگ به معنای یافتن نقاط ضعف داخلی و خارجی، پذیرش آن‌ها و داشتن تمایل به بهبود آن‌ها است. اگر تمایلی به سازگاری ندارید، قادر به درک خود نیستید، بیشتر روی نکات منفی زندگی تمرکز می‌کنید و نقاط کور آشکاری دارید، فکر می‌کنید کارکنان، همکاران و سهامداران شرکت شما را چگونه درک می‌کنند؟

کوچ دارای تجربه زیسته به شما کمک می‌کند تا خود را از منظری متفاوت ببینید و به طور غریزی درکتان درباره نوع «حسی» که به دیگران می‌دهید را در میان بگذارید و کمک می‌کند سازگار شوید تا فرصت‌های جدیدی بسازید.

چرا کارآفرینان باید به کوچینگ فکر کنند؟

طبق گزارش کوچ Federation.org در سال 2020، صنعت کوچینگ با میانگین رشد سالانه 6.7 درصد دومین صنعت در حال رشد است.

از جمله افراد مشهور، سیاستمداران و کارآفرینانی که کوچ داشتند می‌توان به باراک اوباما، اپرا وینفری، هیو جکمن، سرنا ویلیامز و لئوناردو دیکاپریو اشاره کرد.

حال آیا ترغیب شدید ضروری‌تر به کوچینگ فکر کنید؟ اگر کوچ مناسبی را پیدا کنید که شما را در تمام فرآیند کشف خودتان راهنمایی کند، کمک‌کننده است. تحقیق کنید چه چیزی برای شما بهتر جواب می‌دهد و سپس با آن‌ها مصاحبه کنید تا ببینید مناسب شما هستند یا خیر.

به یاد داشته باشید، دنیای تجارت بی‌رحم است و شما باید در هر جنبه‌ای پویا باشید تا از میراث خود محافظت و آن را حفظ کنید. همدلی ضروری است، اما منطق، استراتژی و اجرا به همان اندازه مهم هستند.

رویکرد شما برای استخدام تماما اشتباه است – بررسی کسب‌وکار هاروارد

کسب‌وکارها هرگز به اندازه امروز استخدام نکرده‌اند. هرگز برای انجام آن در این اندازه پول خرج نکرده‌اند و در هیچ کاری به اندازه آن بد نبوده‌اند.

در بیشتر دوران پسا جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ به این روش استخدام می‌کردند: کارشناسان منابع انسانی تحلیل شغلی دقیقی برای تعیین وظایف مورد نیاز شغل و ویژگی‌های یک نامزد خوب، آماده می‌کردند. سپس یک ارزیابی شغلی انجام می‌دادند تا تعیین کنند که شغل چگونه در نمودار سازمانی قرار می‌گیرد و به ویژه در مقایسه با مشاغل دیگر چقدر حقوق باید داشته باشد. آگهی‌ها فرستاده می‌شد و متقاضیان درخواست می‌دادند. سپس نوبت به سامان‌دهی متقاضیان می‌رسید. این کار شامل تست‌های مهارت‌، تحقیقات و مراجعه به معرف‌ها، شاید تست‌های شخصیتی و IQ و مصاحبه‌های گسترده برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد آن‌ها به عنوان یک فرد بود. ویلیام اچ وایت، در کتاب انسان سازمانی، این فرآیند را تا یک هفته قبل از پیشنهاد کار به نامزد برنده، ادامه می‌دهد. اکثریت قریب به اتفاق فرصت‌های شغلی با سابقه کار از درون پر می‌شدند.

رویکرد امروزی نمی‌تواند از این متفاوت‌تر عمل کند. برای مثال، داده‌های سرشماری نشان می‌دهد که اکثر افرادی که در سال گذشته شغل جدیدی انتخاب کرده‌اند، به دنبال شغل جدیدی نبوده‌اند: کسی می‌آمد و آن‌ شغل را می‌گرفت. شرکت‌ها به دنبال پر کردن قیف استخدام خود با تعداد زیادی نامزد هستند، به ویژه “نامزدهای منفعل” که به دنبال تغییر شغل نیستند. اغلب کارفرمایان به امید پیدا کردن افرادی که ممکن است بعدا یا در زمینه‌ی متفاوتی مفید باشند، مشاغلی غیرواقعی را تبلیغ می‌کنند.

کارکرد جذب و پذیرش از بین رفته است. بسیاری از شرکت‌های آمریکایی (طبق تحقیقات کورن فری، تقریبا 40 درصد) اگر نگوییم تمام، اکثر فرآیندهای استخدام را به “فرآیند استخدام خارج از شرکت” برون‌سپاری کرده‌اند، که به نوبه خود اغلب از پیمانکاران فرعی، معمولا در هند و فیلیپین استفاده می‌کنند. پیمانکاران فرعی لینکدین و رسانه‌های اجتماعی را به منظور یافتن نامزدهای بالقوه جستجو می‌کنند. آن‌ها گاهی مستقیما با این نامزدها تماس می‌گیرند تا ببینند که آیا می‌توان آن‌ها را به ثبت درخواست موقعیت و مذاکره بر سر حقوق درخواستی متقاعد کرد یا خیر. (اگر استخدام‌کنندگان مبلغ را کاهش دهند، پاداش تشویقی دریافت می‌کنند.) به عنوان مثال، برای استخدام برنامه‌نویسان، این پیمانکاران فرعی می‌توانند وب سایت‌هایی را که برنامه نویسان ممکن است از آن‌ها بازدید کنند، بررسی کرده و “اطلاعات اینترنتی” آن‌ها را از کوکی‌ها و سایر اقدامات ردیابی کاربر، برای شناسایی آن‌ها پیگیری و سپس رزومه آن‌ها را ارزیابی کنند.

در شرکت‌هایی که هنوز خودشان جذب و پذیرش را انجام می‌دهند، مدیرانی که تلاش می‌کنند موقعیت‌های شغلی باز را پر کنند اکثرا باید بفهمند شغل‌ها به چه چیزی نیاز دارند و آگهی‌ها چه باید بگویند. وقتی درخواست‌ها از راه می‌رسند (همیشه الکترونیکی) نرم‌افزار ردیابی متقاضی، کلمات کلیدی را که مدیران استخدام می‌خواهند ببینند، جستجو می‌کنند. سپس این فرآیند به غرب وحشی حرکت می‌کند، جایی که صنعت جدیدی از عرضه‌کنندگان مجموعه شگفت‌انگیزی از ابزارهای هوشمند را ارائه می‌دهند که ادعا دارند پیش‌بینی می‌کنند چه کسی استخدام خوبی خواهد بود. آن‌ها از تشخیص صدا، زبان بدن، سرنخ‌ها در رسانه‌های اجتماعی و به‌ویژه الگوریتم‌های یادگیری ماشینی، یعنی همه چیز به جز فال قهوه استفاده می‌کنند. تمام مقالات به کاری که این عرضه‌کنندگان انجام می‌دهند اختصاص داده شده‌است.

مشکل بزرگ همه این شیوه‌های جدید این است که نمی‌دانیم آیا آن‌ها واقعا بر استخدام‌ رضایت‌بخش تاثیر می‌گذارند یا خیر. فقط حدود یک سوم از شرکت‌های آمریکایی گزارش می‌دهند که بر کارایی شیوه‌های استخدام نظارت می‌کنند؛ تعداد کمی‌از آن‌ها این کار را با دقت انجام می‌دهند و تنها اقلیت آن‌ها هزینه هر استخدام و زمان استخدام را پیگیری می‌کنند. تصور کنید مدیر عاملی بپرسد یک کمپین تبلیغاتی چگونه پیش رفته‎‎است و پاسخ این باشد که “ما خوب درباره زمان عرضه و میزان هزینه آن می‌دانیم، اما دنبال این نبوده‌ایم که ببینیم آیا بیشتر می‌فروشیم یا خیر.”

استخدام استعدادها هم‌چنان دغدغه شماره یک مدیران عامل در آخرین نظرسنجی سالانه هیئت مدیره کنفرانس و همچنین مهم‌ترین دغدغه کل مجموعه اجرایی است. نظرسنجی مدیرعامل PwC در سال 2017 گزارش می‌دهد که مدیران ارشد، در دسترس نبودن استعدادها و مهارت‌ها را بزرگترین تهدید برای کسب‌وکار خود می‌دانند. کارفرمایان هم‌چنین مبالغ هنگفتی را برای استخدام خرج می‌کنند (طبق برآورد انجمن مدیریت منابع انسانی به طور متوسط 4129 دلار برای هر شغل در ایالات متحده و چندین برابر این مبلغ برای نقش های مدیریتی) و ایالات متحده سالانه 66 میلیون شغل را پر می‌کند. بیشتر 20 میلیارد دلاری که شرکت ها برای عرضه‌کنندگان منابع انسانی خرج می‌کنند صرف استخدام می‌شود.

چرا کارفرمایان برای چنین چیز مهمی ‌هزینه می‌کنند در حالی که اطلاعات کمی ‌در مورد بازدهی آن دارند؟

مشکل از کجا شروع می‌شود؟

نظرسنجی پس از بررسی نشان می‌دهد کارفرمایان از دشواری استخدام شاکی هستند. ممکن است توضیحات زیادی وجود داشته باشد، از جمله این‌که آن‌ها در مورد نامزدها، به خصوص در بازار کار سست رکود بزرگ بسیار حساس شده‌اند. اما واضحا به دو دلیل بسیار بیشتر از هر زمان دیگری در تاریخ مدرن استخدام می‌کنند.

اولین مورد این است که در حال حاضر فرصت‌ها بیشتر با استخدام از خارج پر می‌شود تا با ترفیع از داخل. در دوران اشتغال مادام‌العمر، از پایان جنگ جهانی دوم تا دهه 1970، شرکت‌ها تقریبا 90 درصد از موقعیت‌های خالی خود را از طریق ترفیع و مأموریت‌های جانبی پر می‌کردند. امروزه این رقم یک سوم یا کمتر است. هنگامی‌که سازمان‌ها از بیرون استخدام می‌کنند، مجبور نیستند برای آموزش و توسعه کارکنان خود هزینه ای بپردازند. از زمان موج‌های بازسازی در اوایل دهه 1980، یافتن استعدادهای با تجربه خارج سازمانی نسبتا آسان بوده‌است. تنها 28 درصد از رهبران استعدادیابی امروز گزارش می‌دهند که نامزدهای داخلی احتمالا به دلیل توسعه داخلی و نردبان‌های شغلی کمتر، منبع مهمی ‌از افراد برای پر کردن جای خالی هستند.

ترفیع داخلی کمتر به این معنی است که تلاش‌های استخدام دیگر بر مشاغل بدون سابقه و فارغ‌التحصیلان اخیر متمرکز نیست. (اگر در این مورد شک دارید، به لینک “مشاغل” در وب‌سایت هر شرکت سر بزنید و به دنبال شغلی باشید که به تجربه قبلی نیاز ندارد.) اکنون شرکت‌ها باید در استخدام در اکثر سطوح خوب باشند، زیرا نامزدهای مورد نظر آن‌ها در حال حاضر در جایی دیگر مشغول به کار هستند. این افراد نیازی به آموزش ندارند، بنابراین می‌توانند بلافاصله آماده مشارکت باشند، اما پیدا کردن آن‌ها بسیار سخت‌تر است.

دلیل دوم سخت بودن استخدام این است که احتباس اداری سخت شده‌است: شرکت‌ها از رقبای خود استخدام می‌کنند و بالعکس، بنابراین مجبورند افرادی را که ترک می‌کنند جایگزین کنند. داده های سرشماری و اداره آمار کار نشان می‌دهد که 95 درصد از استخدام‌ها برای پر کردن موقعیت‌های موجود انجام می‌شود. بیشتر این مشاغل ناشی از جابه‌جایی داوطلبانه است. داده‌های لینکدین نشان می‌دهد که رایج‌ترین دلیلی که کارمندان به سمتی در جاهای دیگر فکر می‌کنند، پیشرفت شغلی است که مطمئنا به عدم ترفیع دادن کارفرمایان برای پر کردن موقعیت‌های خالی مربوط می‌شود.

بنابراین، دلیل اصلی اکثر استخدام‌ها، احتباس نیروی بسیار ضعیف است. چند راه ساده برای رفع آن وجود دارد:

درصد فرصت‌های پر شده از داخل را پیگیری کنید.

یک ضرب‌المثل تجاری می‌گوید آنچه را که اندازه‌گیری می‌کنیم مدیریت می‌کنیم، اما به نظر نمی‌رسد شرکت‌ها از این اصل برای پیگیری استخدام‌ها استفاده کنند. بیشتر آن‌ها با فهمیدن این‌که تعداد کمی‌ از فرصت‌های شغلیشان از داخل پر می‌شوند شوکه می‌شوند. آیا واقعا افراد آن‌ها نمی‌توانند نقش‌های متفاوت و بزرگ‌تر را به عهده بگیرند؟

اعلام فرصت‌های شغلی در داخل را الزامی‌کنید.

آگهی‌های شغلی داخلی در طول حباب دات کام ایجاد شدند تا با تسهیلِ یافتن مشاغل جدید با کارفرمای فعلی، میزان ترک سازمان را کاهش دهند. مدیران حتی اجازه نداشتند بدانند که آیا یکی از زیردستان به دنبال جابه‌جایی در شرکت است یا خیر، از ترس اینکه آن‌ها سعی کنند جلوی آن شخص را بگیرند و او سازمان را ترک کند. اما در طول رکود بزرگ، کارمندان استعفا نمی‌دادند و بسیاری از شرکت‌ها به مدل قدیمی ‌بازگشتند که به موجب آن مدیران می‌توانستند از جابه‌جایی داخلی زیردستان خود جلوگیری کنند. جی آر کلر، از دانشگاه کرنل، دریافت که وقتی مدیران یک جای خالی را با شخصی که قبلا در ذهن داشتند پر میکنند، آن کارمند عملکرد ضعیف‌تری نسبت به کارکنانی دارد که در زمان اعلام فرصت شغلی استخدام شده بودند و هرکسی می‌توانست برای آن شغل درخواست دهد. توضیح منطقی این امر این است که تعداد کمی ‌از شرکت‌ها واقعا می‌دانند که چه استعدادها و توانایی‌هایی در دست دارند.

حفاظت در برابر تبعیض

فهمیدن این‌که آیا عملکرد شما منجر به استخدام های خوب می‌شود نه تنها برای مدیریت خوب اساسی است، بلکه تنها دفاع واقعی در برابر ادعاهای تأثیر نامطلوب و تبعیض است. به غیر از مردان سفیدپوست زیر 40 سال بدون معلولیت یا مشکلات بهداشتی مرتبط با کار، کارگران تحت قوانین فدرال و ایالتی از حمایت‌های ویژه‌ای در برابر شیوه‌های استخدامی ‌برخوردارند که ممکن است تأثیر نامطلوبی بر آن‌ها داشته باشد. به عنوان موضوعی عملی، این بدان معناست که اگر اعضای یک گروه خاص قرار است کمتر جذب یا استخدام شوند، کارفرما باید نشان دهد که فرآیند استخدام تبعیض‌آمیز نیست.

تنها دفاع در برابر شواهد تأثیر نامطلوب این است که کارفرما نشان دهد شیوه‌های استخدامش معتبر هستند (یعنی به روش‌های معنی‌دار و قابل‌توجه آماری پیش‌بینی می‌کنند که چه کسی کارمند خوبی خواهد بود) و هیچ جایگزینی نمی‌تواند به این اندازه با تأثیر نامطلوب کمتر پیش‌بینی کند. این تجزیه و تحلیل باید با داده های مربوط به متقاضیان و استخدام کنندگان خود کارفرما انجام شود. حتی اگر عرضه‌کننده آزمون شما شواهدی بر معتبر بودن آن در زمینه‌های دیگر دارد، کافی نیست.

هزینه های استخدام خارجی را بشناسید.

همکار من متیو بیدوِل دریافت که علاوه بر زمان و تلاش برای استخدام، استخدام‌های خارجی سه سال طول می‌کشد تا به خوبی استخدام‌های داخلی در همان شغل عمل کنند، در حالی که هفت سال طول می‌کشد تا استخدام‌های داخلی به اندازه استخدام‌های خارجی حقوق بگیرند.

استخدام خارجی هم‌چنین باعث می‌شود که کارکنان فعلی وقت و انرژی خود را برای موقعیت شغلی در جاهای دیگر صرف کنند. این کار چنین فرهنگی را مختل می‌کند و به مسئولیت همکارانی که باید به استخدامی‌های جدید در یادگرفتن وظایف کمک کنند می‌افزاید.

هیچ‌یک از این‌ها نشان نمی‌دهد که استخدام خارجی لزوما ایده بدی است؛ مگر اینکه شرکت شما غزال دره سیلیکون باشد که با سرعت بسیار بالایی مشاغل جدید اضافه می‌کند. اگر بیشتر موقعیت‌های شغلی شما از خارج پر می‌شود، باید چند سوال جدی از خود بپرسید.

کارفرمایان نسبت به فناوری های جدید و کاهش هزینه ها وسواس دارند.

یک رویکرد متفاوت برای مقابله با احتباس (که برای برخی ترسناک به نظر می‌رسد) این است که مشخص شود چه کسی به ترک سازمان مایل است و سپس مداخله شود. عرضه‌کنندگانی مانند Jobvite رسانه‌های اجتماعی و سایت‌های عمومی‌را برای سرنخ‌هایی مانند به‌روزرسانی‌های پروفایل لینکدین جستجو می‌کنند. اندازه‌گیری «ریسک فرار» یکی از رایج‌ترین اهداف شرکت‌هایی است که تجزیه و تحلیل منابع انسانی پیچیده خود را انجام می‌دهند. این موضوع یادآور روزهای اولیه تشکیل سایت آگهی‌های شغلی است، زمانی که کارفرمایان سعی می‌کردند بفهمند چه کسی رزومه‌ ارسال می‌کند و بسته به خلق و خوی رهبری، آن‌ها را مجازات می‌کنند یا با آغوش باز می‌پذیرند.

اینکه آیا شرکت‌ها باید محتوای رسانه‌های اجتماعی را در رابطه با استخدام یا هر اقدام استخدامی‌دیگری بررسی کنند، سوال اخلاقی چالش‌برانگیزی است. از یک طرف، اطلاعات اساسا عمومی ‌است و ممکن است اطلاعات مرتبط را نشان دهد. از سوی دیگر، این کار تجاوز ‌است و به ندرت از نامزدها برای بررسی دقیق اطلاعاتشان درخواست اجازه می‌شود. استخدام کاراگاه خصوصی برای تعقیب نامزدها هم اطلاعات عمومی احتمالا مرتبط ‌را جمع آوری می‌کند، با این حال اکثر مردم آن را تجاوزی غیرقابل قبول به حریم خصوصی می‌دانند.

فرآیند استخدام

وقتی به خود استخدام روی می‌آوریم، متوجه می‌شویم کارفرمایان جنگل را به خاطر درختان از دست داده‌اند: آن‌ها به خاطر وسواس به فناوری‌های جدید و کاهش هزینه‌ها، تا حد زیادی هدف نهایی را نادیده می‌گیرند: بهترین استخدام ممکن. در اینجا نحوه اصلاح این فرآیند آمده‌است:

«شغل های غیرواقعی» ارسال نکنید.

آگهی فرصت‌های شغلی در وب‌سایت شرکت، که سپس توسط ایندید و سایر شرکت‌های آنلاین جمع‌آوری می‌شوند و برای جویندگان کار بالقوه در سراسر جهان ارسال می‌شوند، هزینه‌ای ندارد. بنابراین غیرواقعی بودن برخی از این مشاغل چندان تعجب‌آور نیست. ممکن است کارفرمایان به سادگی به دنبال نامزدها باشند. (“بیایید ببینیم آیا شخصی واقعا عالی وجود دارد یا خیر و اگر چنین است، موقعیتی برای او ایجاد خواهیم کرد.”) اغلب آگهی‌های شغلی حتی پس از تکمیل موقعیت‌های شغلی، برای ادامه جمع‌آوری نامزدهای شغلی آینده یا صرفا به این دلیل که برداشتن آگهی به تلاش بیشتری نیاز دارد تا ترک آن، فعال می‌مانند. گاهی اوقات آگهی‌هایی توسط استخدام‌کنندگان بی‌اخلاق آگهی می‌شود که به دنبال رزومه‌هایی برای ارائه به مشتریان در جاهای دیگر هستند. از آن‌جایی که این مشاغل غیرواقعی بازار کار را فشرده‌تر از آن‌چه هست نشان می‌دهند، برای سیاست‌گذاران اقتصادی و همچنین برای جویندگان کار ناامید مشکل ایجاد می‌کنند. زمانی که مشاغل پر می‌شوند، شرکت‌ها باید تبلیغات را حذف کنند.

طرح مشاغل با نیازمندی‌های واقع‌بینانه

دریافتن نیازمندی‌های شغل (و ويژگي‌هاي مربوطه كه نامزدها بايد داشته باشند) در حال حاضر چالش بزرگ‌تري است، زيرا بسياري از شركت‌ها تعداد استخدام‌كنندگان داخلي را كاهش داده‌اند كه وظيفه آن‌ها تا حدي عقب‌نشيني از لیست آرزوهای مديران استخدام است. (“این شغل به 10 سال تجربه نیاز ندارد” یا “هیچ‌کس با تمام این شرایط حاضر نخواهد بود حقوقی را که شما پیشنهاد می‌کنید بپذیرد.”) تحقیقات قبلی من نشان داد که شرکت‌ها نیازمندی‌های شغلی را انباشته کرده‌ و آن‌ها را در نرم‌افزار ردیابی متقاضی قرار داده‌اند که رزومه‌ها را بر اساس تصمیم‌های دودویی مرتب می‌کند (بله: کلمه کلیدی را داراست؛ نه: دارا نیست)، سپس متوجه شده‌اند که تقریبا هیچ متقاضی وجود ندارد که بتواند تمام معیارها را برآورده کند. کم کردن استخدام‌کنندگانی که در استخدام تخصص دارند و واگذاری فرآیند به مدیران استخدام نمونه بارز اهمیت زیاد به هزینه کم اکنون و کم‌اهمیتی به هزینه زیاد در آینده است.

بر تمرکز خود روی نامزدهای منفعل تجدید نظر کنید.

فرآیند استخدام با جستجو برای افراد باتجربه‌ای که به دنبال جابه‌جایی نیستند، آغاز می‌شود و بر اساس این تصور است: کسی که می‌خواهد شغل فعلی خود را ترک کند، مشکلی دارد. (از بیش از 20000 متخصص بااستعدادی که در سال 2015 به نظرسنجی لینکدین پاسخ دادند، 86 درصد گفتند که سازمان‌های استخدام‌کننده آن‌ها “خیلی زیاد” یا “تا حدی” روی نامزدهای منفعل تمرکز کرده‌اند؛ من گمان می‌کنم در هر صورت این تعداد از آن زمان افزایش یافته است.) استخدام‌کنندگان می‌دانند که اکثریت قریب به اتفاق مردم برای جابه‌جایی با حقوق مناسب آماده هستند: نظرسنجی‌ها از کارمندان نشان می‌دهد تنها حدود 15 درصد تمایلی به جابه‌جایی ندارند. همان‌طور که هارولد دمستز اقتصاددان در پاسخ به سوالی که توسط یک دانشگاه رقیب پرسیده شد که آیا از کار کردن در جایی که هست راضی است، گفت: “من را ناراضی کن.”

شواهد جالب نظرسنجی لینکدین ذکر شده در بالا نشان می‌دهد که اگرچه جویندگان کار “منفعل” خودشناس با جویندگان کار “پویا” متفاوت هستند، اما آنطور که ما فکر می‌کنیم نیست. عامل اصلی که اولی را تشویق به جابه‌جایی می‌کند، پول بیشتر است. برای نامزدهای پویا، مهم‌ترین عامل، فرصت های شغلی و کاری بهتر است. جویندگان کار به نسبت پویاتر گزارش می‌دهند که نسبت به کار خود مشتاق هستند، درگیر بهبود مهارت‌های خود بوده و به طور منطقی از شغل فعلی خود راضی هستند. به نظر می‌رسد علاقه‌مندی آن‌ها به جابه‌جایی به این دلیل است که جاه طلب هستند، نه به این دلیل که حقوق بیشتری می‌خواهند.

طبق تحقیقات گری کریسپین و کریس هویت از کریراِکس‌رودز، کارفرمایان مقدار بسیار نامتناسبی از بودجه خود را صرف استخدام‌کنندگانی می‌کنند که به دنبال کاندیداهای منفعل هستند، اما به طور متوسط تنها 11٪ از موقعیت‌های خود را با افراد هدف پر می‌کنند. من هیچ مدرکی دال بر این که نامزدهای منفعل به کارمندان بهتری تبدیل می‌شوند ندارم، چه رسد به این‌که این فرآیند مقرون به صرفه باشد. اگر روی نامزدهای منفعل تمرکز می‌کنید، به دقت در مورد آن‌چه که واقعا به شما می‌رسد فکر کنید. بهتر است اطلاعات خود را بررسی کنید تا متوجه شوید.

محدودیت های ارجاع را درک کنید.

محبوب ترین کانال برای یافتن استخدام های جدید از طریق ارجاع کارمندان است (طبق تحقیقات لینکدین، تا 48 درصد از این راه استخدام می‌شوند). به نظر می‌رسد راهی ارزان باشد، اما آیا منجر به استخدام های بهتری می‌شود؟ بسیاری از کارفرمایان این‌طور فکر می‌کنند. با این حال، با توجه به اینکه آن‌ها چیزی را بررسی نمی‌کنند، سخت است در مورد درستی آن بدانیم. تحقیقات امیلیو کاستیا و همکارانش خلاف این را نشان می‌دهد: آنها متوجه شدند که وقتی ارجاع‌ها بهتر از سایر استخدام‌ها کار می‌کنند، به این دلیل است که حواس ارجاع‌دهنده‌ها‌ به آن‌ها است و اساسا مسئولیت آن‌ها را به عهده می‌گیرند. اگر ارجاع‌دهنده‌ قبل از شروع به کار استخدام جدید کار را ترک کند، عملکرد فرد ارجاعی بهتر از افراد غیرارجاعی نیست، به همین دلیل منطقی است که پاداش ارجاع را شش ماه یا بیشتر پس از استخدام شخص (اگر هنوز آن جا است)، پرداخت کنید.

البته نقطه ضعف ارجاعات این است که می‌توانند به نیروی کار همگن منجر شوند، زیرا افرادی که می‌شناسیم تمایل دارند مانند ما باشند. این امر برای سازمان‌های علاقه‌مند به تنوع بسیار مهم است، زیرا استخدام تنها راهی است که طبق قوانین ایالات متحده مجاز به افزایش تنوع در نیروی کار است. دیوان عالی حکم داده‌است که معیارهای آماری را نمی‌توان حتی برای قطع روابط میان نامزدها مورد استفاده قرار داد.

نتایج را بسنجید

تعداد کمی‌از کارفرمایان می‌دانند که کدام راه بهترین نامزدها را با کمترین هزینه فراهم می‌کند چراکه نتایج را دنبال نمی‌کنند. تاتا استثنا است: مدتی طولانی است کاری انجام داده‌است که من از آن دفاع می‌کنم. برای مثال، برای استخدام از کالج، محاسبه می‌کند که کدام مدارس کارکنانی را به آن‌ها می‌فرستند که بهترین عملکرد را داشته باشند، طولانی‌ترین زمان را بمانند و کمترین دستمزد اولیه را دریافت کنند. سایر کارفرمایان باید از این روش پیروی کنند و راه‌های استخدام و عملکرد کارکنان را برای شناسایی منابعی که بهترین نتایج را ایجاد می‌کنند نظارت کنند.

افراد کمتری را متقاعد کنید که درخواست دهند.

صنعت استخدام توجه زیادی به «قیف استخدام» می‌کند، که به موجب آن خوانندگان آگهی‌های شغلی یک شرکت متقاضی می‌شوند، مصاحبه می‌دهند و در نهایت به آن‌ها شغل پیشنهاد می‌شود. برخلاف تصور رایج که بازار کار ایالات متحده در حال حاضر بسیار فشرده‌است، اکثر مشاغل هنوز هم متقاضیان زیادی دارند. مشاوران و عرضه‌کنندگان جذب و پذیرش تخمین می‌زنند که حدود 2 درصد از متقاضیان پیشنهادات را دریافت می‌کنند. متأسفانه، تلاش اصلی برای بهبود استخدام (تقریبا همیشه با هدف سریع‌تر و ارزان‌تر کردن آن) این بوده‌است که متقاضیان بیشتری را وارد قیف کنند. کارفرمایان این کار را در درجه اول از طریق بازاریابی انجام می‌دهند و سعی می‌کنند برسانند که مکان های عالی برای کار هستند. این که آیا انجام این کار روشی نادرست برای جذب افراد بهتر است یا صرفا به منظور ایجاد احساس مطلوب‌تر در سازمان مشخص نیست.

نوشته جان میکائیل، 4 سپتامبر 2021