پیش‌بینی می‌شود مدیران در دهه آینده با چالش‌های بی‌سابقه‌ای مواجه شوند و بسیاری از رهبران بر جنبه‌های استراتژیک تغییر، تمرکز نمایند. در عین حال، تحولی شکل خواهد گرفت که مبتنی بر مهارتهای افراد و گروه‌ها‌ست و همین منجر به ایجاد تیم‌های متنوعی می‌شود که نه تنها سرزنده و نوآور هستند، بلکه به اندازه کافی فراگیر و منسجم می‌باشند تا موثر واقع شوند. به عمل کار برآید به سخندانی نیست.
ده‌ها تحقیق نشان می‌دهد که تیم‌های مختلف با عملکرد بالا با موانع و مقاومت روبه‌رو می‌شوند. مدیرانی که بدون درک تفاوت‌ها تلاش می‌کنند نیروی کار خود را متحول کنند، ممکن است خود را درگیر تعارض و تندی کنند که می‌تواند اثربخشی را تضعیف نماید.
آنچه ما در مشاوره‌دادن به برخی از این شرکت‌ها در مورد چگونگی تسریع تحول و محرک رشد یافتیم، این است که رهبران موفق تلاش می‌کنند تا ارزش‌های مشترک را شناسایی کرده و تغییرات را بر اساس زمینه‌های مشترک ایجاد نمایند. این بدان معناست که مدیران، نه تنها باید مهارتهای فنی را ارزیابی کنند، بلکه باید به وضوح، هدف و مأموریت مشترک سازمان خود را به اشتراک بگذارند و افرادی را استخدام کنند که استعدادهای خود را به آن اختصاص دهند.
چه چیزی یک تیم عالی را می‌سازد؟
در سال 1997، مک‌کینزی “جنگ برای استعدادها” را اعلام کرد و به مشتریان خود توصیه نمود که بر جذب و حفظ “بهترین‌ها و درخشان‌ترین‌ها” تمرکز کنند. آنها پیشنهاد کردند که شرکت‌ها باید «گزاره‌های ارزشی برای کارکنان» ایجاد نمایند، روی بازیکنان A سرمایه‌گذاری کنند، بازیکنان B را توسعه دهند و به سرعت برای خلاص‌شدن از بازیکنان C حرکت نمایند.
با این حال به زودی مشخص شد که این رویکرد به دلایلی نامعلوم که از انگیزه‌های انحرافی ناشی می‌شد، نتیجه‌ای در بر نداشت. در واقع، شواهد قابل توجهی وجود دارد که نشان می‌دهد این امر، موجب تخریب فرهنگ و سقوط نهایی یک شرکت و سازمان شده است، زیرا تمرکز بر عملکرد فردی به جای تیمی، کارکنان را تشویق می‌کند تا همکاران خود را تضعیف نمایند. درس این است که این افراد نیستند، بلکه تیم‌ها هستند که به نتایج می‌رسند به‌ویژه درانجام کارهای باارزشی مانند کارهای خلاقانه، تجزیه و تحلیل پیچیده و تحقیقات علمی.
خوشبختانه، تحقیقات فراوانی در مورد اینکه چگونه تیم‌ها بهترین عملکرد را دارند و چه چیزی باعث می‌شود آنها کارآمدترین و پربازده‌ترین عملکرد را داشته باشند، انجام شده است. در یک مطالعه گسترده، دانشمندان MIT و Carnegie Mellon دریافتند که تیم‌های با عملکرد بالا متشکل از افرادی هستند که حساسیت اجتماعی بالایی هنگام صحبت‌کردن به نوبت و احترام‌گذاشتن به زنان در گروه دارند.
اما شاید مهمترین ویژگی هر تیم این باشد که اعضای آن استعدادها، تجربیات و دیدگاه‌های متنوعی را به اشتراک می‌گذارند که تعداد احتمالاتی را که تیم می‌تواند کشف کند به حداکثر می‌رساند و به راه‌حل‌های هوشمندانه‌تر و خلاقانه‌تر منجر می‌شود. با این حال، ایجاد یک تیم متنوع که به خوبی با هم کار می‌کنند، چالشی است که برای غلبه بر آن تلاش واقعی می‌طلبد و رهبران نباید آن را دست کم بگیرند.
پارادوکس تنوع
تنوع اغلب، در تضاد با عملکرد تلقی می‌شود. با این حال، شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد تنوع، عملکرد را بهبود می‌بخشد.
یک مطالعه نشان داد که گروه‌های مختلف، بهتر از تیم‌های همگن مشکلات را حل می‌کنند. مطالعه دیگری که بازارها را شبیه‌سازی کرد، نشان داد که تنوع قومی باعث کاهش حباب‌های قیمتی شده است. یک گزارش مک‌کینزی که 366 شرکت دولتی را در کشورهای مختلف و صنایع مختلف پوشش می‌دهد، نشان می‌دهد که گروه‌هایی که از نظر قومیتی و جنسیتی متنوع‌تر بودند، عملکرد قابل‌توجهی بهتر از سایرین داشتند.
با این حال، در حالی که مزایای تنوع واضح است، چالش‌ها نیز مشخص هستند. ما تمایل داریم با کسانی که «غیر» می‌بینیم دشمن باشیم. در مطالعه‌ای بر روی بزرگسالانی که به‌طور تصادفی به «پلنگ‌ها» و «ببرها» تقسیم شدند، مطالعات fMRI به دشمنی با اعضای خارج از گروه اشاره کرد. نتایج مشابهی در مطالعه‌ای بر روی کودکان پنج‌ساله و حتی در نوزادان یافت شد. قبیله‌گرایی تاحدی اجتناب‌ناپذیر است.
این تنش‌ها، اگر برطرف نشوند، می‌توانند عملکرد را متوقف کنند. در نظر بگیرید که وقتی محققان دانشکده مدیریت کِلوگ نورث وسترن و دانشکده کسبوکار استنفورد، گروه‌هایی از دانشجویان را برای حل معمای قتل، گرد هم می‌آوردند، گروه‌های منسجم، بسیار بیشتر از گروه‌های مختلف می‌توانستند به اجماع برسند و در راه حل خود احساس اطمینان کنند. با این حال، احتمال اشتباه بسیار بیشتر است. رهبران باید بتوانند دایره را مربع کنند و تیم‌هایی بسازند که به اندازه کافی متنوع بوده تا نوآور باشند و به اندازه کافی منسجم باشند تا به راحتی با هم کار کنند. کار ما با سازمانهای با عملکرد بالا نشان داده است که بهترین راه برای انجام این کار، ایجاد مجموعه‌ای از ارزش‌های قوی و مشترک است. ساختن یک ماموریت مشترک و ارزش‌های مشترک.
ارتباط بین ارزش‌ها و عملکرد، همیشه خیلی واضح نیست. اما در نظر بگیرید که فرهنگ و ارزش‌ها به این معناست که چگونه یک شرکت به هدف و مأموریت خود احترام می‌گذارد و مشخص می‌شود که ارزش‌ها جزء حیاتی هدف استراتژیک هستند. به عنوان مثال، تعهد استیو جابز در طول دوران تصدی خود به ترکیب طراحی با فناوری، ارزشی بود که هم مشتریان و هم استعدادها را جذب می‌کرد. اخیراً تیم کوک از ارزش حریم خصوصی به همان شیوه استفاده کرده است.
به طور مشابه، سیگنال‌دادن به تغییر در ارزش‌ها می‌تواند به جذب حوزه‌های جدید تخصص، کمک نماید. این امر در AI community که برای چندین دهه به ارزش‌های شایسته‌سالارانه خود افتخار می‌کرد، بسیار صدق می‌کند. با این حال، وقتی مشخص شد که صنعت با چالش‌های اخلاقی جدی مواجه است، تعهد آن به جدی‌گرفتن این نگرانی‌ها به جذب سازمان‌هایی مانند ACLU و Chatham House برای مشارکت در تلاش AI کمک کرد.
آنچه برای رهبران مهم است این است که درک کنند تعهد به ارزش‌ها همیشه با هزینه‌ها و محدودیت‌هایی همراه است. بیش از یک قرن، یکی از شرکت‌هایی که با آن کار می‌کردیم، محصولات باکیفیت ارائه کرده و به اخلاقیات و عالی‌بودن شهرت پیدا کرده است. به دلیل اختلالات تکنولوژیکی، شرکت نیاز به استخدام افرادی با مهارت‌ها و طرزفکرهای متنوع‌تر داشت.
چالش آنها دوگانه بود. اول، رهبری نیاز به یک بحث صریح در مورد چگونگی نیاز به عملکرد متفاوت داشتند. دوم، آنها باید به دیگران نشان دهند که این تغییر واقعی است. مدیریت تغییر، مستلزم تعهد پایدار از بالا برای دستیابی به نتایج مطلوب بود.
فرهنگ با عملکرد بالا یک سفر است، نه یک مقصد
به بیان دقیق، ارزش این است که چگونه یک شرکت به ماموریت خود احترام می‌گذارد. برای دستیابی به هر هدف مهمی، باید قابلیت‌ها به‌کار گرفته شود و برخی از حیاتی‌ترین قابلیت‌ها، مهارتهای نهفته در استعداد سازمان است. با این حال، در‌حالی‌که مهارت‌ها یک شرکت را قادر می‌سازند تا به مأموریت خود دست یابد، اما از آن جدا و متمایز هستند. ارزش‌ها محور هستند.
تفاوت اساسی بین استخدام افراد برای انجام آنچه می‌خواهید و استخدام افرادی که آنچه شما می‌خواهید انجام می‌دهند، وجود دارد. ارزش هر مهارت خاصی احتمالاً در طول زمان کاهش می‌یابد. از سوی دیگر، افرادی که در مأموریت و ارزش‌های شما مشترک هستند، می‌توانند مهارتهای لازم برای دستیابی به اهداف مشترک شما را کسب نمایند.
آنچه ما در کار خود برای کمک به توسعه سازمانهای با عملکرد بالا دریافتیم این است که هر استراتژی به قابلیت‌های خاصی نیاز دارد و این قابلیت‌ها به افراد وابسته میباشد. این افراد نیز به نوبه خود با نیازها و عیوب، ناهمواری‌ها و رویاهای خود می‌آیند. هنر رهبری، دیگر صرفاً برنامه‌ریزی و هدایت عمل نیست، بلکه الهام‌بخشیدن و تقویت باور است.
در بازار مخرب امروزی، هر سازمانی نیاز به جذب، توسعه و حفظ استعدادها با مهارت‌ها و دیدگاه‌های متنوع دارد. تفاوت بین موفقیت و شکست در فرمول‌بندی شرح وظایف و بسته‌های پاداش نیست، بلکه در توانایی بیان یک هدف بالاتر خواهد بود که با احساس روشنی از ماموریت و ارزش‌های مشترک آغاز می‌شود.
منبع: Hbr.org
نویسنده: گِرِگ ساتل و کتی ویندشیتل.
