ایجاد فرهنگ كوچینگ داخلی برای رشد رهبران و تیم‌های آینده
امروز، هدف کوچینگ فقط رفع مسائل مربوط به عملكرد نیست. بر اساس نظرسنجی صورت‌گرفته در “کنفرانس جهانی كوچینگ مدیران اجرایی” که در 6 سپتامبر سال 2016 منتشر شد، شركت‌ها در حال روی‌آوردن به كوچینگ داخلی هستند تا گروهی از رهبران را تربیت نمایند که قادر باشند مدیران را در مسیر کوچ‌کردن تیم‌هایشان هدایت کنند.
در این گزارش آمده است که کوچینگ با مدیریت عملکرد یكپارچه شده است و برای توسعه مسیرهای شغلی کارمندان استفاده می‌شود. مرکز سرطان ام.دی. اندرسون دانشگاه تگزاس، واقع در شهر هوستون از ایالت تگزاس که از مطالعات موردی این گزارش کنفرانس جهانی میباشد، برای هدایت یک برنامه یک‌ساله كوچینگ گروهی برای مدیران میان‌رتبه از كوچ‌های داخلی استفاده می‌كند که یكی از مؤلفه‌های آن برنامه‌های رشد فردی در این مرکز است.
یكی دیگر از مطالعات موردی این گزارش، شرکت گوگل است که دارای تعداد زیادی كوچ داخلی میباشد. برخی از آنها كارمندان جدید را با فرهنگ شركت آشنا می‌كنند و برخی نیز با مدیران همكاری می‌نمایند و به آنها كمک می‌كنند تیم خود را رشد دهند. این شركت همچنین دارای یک تیم توسعه مدیران اجرایی است که بر كوچینگ رهبری تمرکز دارد.
دكتر امی لویی آبل، مدیر اجرایی سرمایه انسانی در هیئت کنفرانس، در بیانیه‌ای اظهار كرد: «زمانی که اولین نظرسنجی كوچینگ مدیران اجرایی را در سال 2006 انجام دادیم، حوزه [کوچینگ] از بسیاری جهات هنوز بدیع و ناشناخته بود.»
به گفته او، هیئت برگزاری این کنفرانس که سازمانی غیرانتفاعی واقع در شهر نیویورک است، شاهد افزایش روزافزون سازمان‌هایی بوده كه به شیوه‌های كوچینگ داخلی روی آورده‌اند. این سازمان یک گروه پژوهش‌محور در زمینه كسب‌وكار و بر پایه عضویت اعضاست. پژوهشگران این هیئت از مطالعات موردی، مصاحبه‌ها و پاسخ‌های نظرسنجی از 181 سازمان جهانی مانند نورث هلث، ال-3 كامیونیكیشنز، گوگل و سی‌تی‌بنک، داده‌های خود را استخراج كرده‌اند.
کوچینگ، اکنون هدفمندتر و اغلب مکمل سایر برنامه‌های توسعه رهبری است. این نظرسنجی نشان داده است که سازمانها فرهنگ كوچینگ خود را به شیوه‌های مختلفی رشد می‌دهند:
– با واردکردن كوچینگ در فرآیندهای مدیریت استعداد و عملکرد.
– با رشددادن رهبران و مدیران در همه سطوح و رساندن آنها به سطح یک كوچ داخلی.
– توسط رهبران ارشدی که در حال هدایت و رهبری اقدامات كوچینگ در سازمان هستند.
– بهره‌مندی از مشوق‌ها و جوایز برای تقویت رفتارهای مشخص كوچینگی.
در گذشته سازمانها از كوچ‌های خارجی استفاده می‌کردند كه تمركز آنها بر گروه مدیران ارشد یا رهبران در سازمان بود. با این حال، سازمانها به‌تدریج متوجه شده‌اند که با کوچینگ می‌توان كارمندان را، فارغ از جایگاه سازمانی‌شان، تا سطح قابل‌توجهی رشد داد؛ نمونه آن زمانی است كه كوچینگ بر نسل هزاره پیاده می‌شود- كه ممكن است انتظار داشته باشند فراتر از ارزیابی عملكرد سالانه، بازخورد دریافت كنند. لویی آبل به وب‌سایت مدیریت استراتژیک منابع انسانی گفته است: آنها كوچینگ را روشی برای مقابله با «بحران قریب‌الوقوع بهره‌وری و كاهش نیروی كار» می‌دانند كه انتظار می‌رود تا 10 الی 15 سال آینده ادامه داشته باشد.
همچنین کوچینگ داخلی از استخدام كوچ‌های خارجی كم‌هزینه‌تر است. این نظرسنجی نشان داده که قیمت خدمات کوچینگ خارجی از سال 2014 افزایش یافته است و اكنون تعداد بیشتری از سازمانها بیش از 600 دلار در ساعت خرج كوچینگ مدیران‌ارشد و مدیرعامل‌های خود می‌نمایند.
روش انجام كار
انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی در وب‌سایت خود گفته است که كوچینگ، چه داخلی باشد و چه خارجی، مزایایی برای سازمان در پی خواهد داشت، اما این وب‌سایت به‌طور خاص برخی از چالش‌های به‌كارگیری كوچ‌های داخلی را برمی‌شمارد.
طبق مطالب این وب‌سایت، نقش كوچ داخلی باید روشن و از دیگر نقش‌ها متمایز شود تا زمانی كه این كوچ با افراد كار می‌كند، پروتكل سازمان را رعایت نماید و از اقدامات آسیب‌زننده به بخش‌های دیگر حمایت نكند.
دیدگاه لویی آبل نسبت به كوچ داخلی و خارجی، كمی متفاوت است. او بیان كرده است كه اگرچه كوچ خارجی ممکن است قادر به آموزش تخصصی در عملكرد و دانش صنعتی باشد، كوچ داخلی ممكن است نسبت به پرسنل یا «مین‌های» دپارتمان شناخت بیشتری داشته باشد و بر این اساس مشاوره دهد.
لویی ابل به وب‌سایت مدیریت استراتژیک منابع انسانی گفته است که متخصصان منابع‌انسانی معمولاً برنامه‌هایی برای كوچینگ ایجاد و طراحی می‌كنند و همزمان آموزش‌هایی به مدیران خط مقدم ارائه می‌دهند تا در برنامه‌های آموزشی مدیریت برای سازمان خود، كوچینگ را لحاظ كنند.
به گفته انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی، ایجاد تعادل بین محرمانگی امور کارمندان با الزامات کسبوکار و شفاف‌بودن مسئولیت‌پذیری، نمونه‌هایی دیگر از چالش‌های پیش‌رو میباشد. برای مثال درخصوص مورد دوم، انجمن مذکور در ارتباط با كوچینگ پیرامون مسائل عملكرد، خاطرنشان می‌كند كه: «مدیران ناظر، حتی مدیران‌ارشد، باید همچون اعضا در فرآیند كوچینگ دخیل باشند.»
انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی و انجمن مدیریت منابع‌انسانی، شرکای دیرینه‌ای هستند که مجموعه‌ای از منابع را برای متخصصان منابع‌انسانی فراهم می‌نمایند مانند مقاله کوچینگ برای توسعه حرفه‌ای.
برنامه‌های Guru گوگل
گوگل تنها مدیران خط مقدم و گروه مدیران‌ارشد را رشد نمی‌دهد تا به كوچ‌های داخلی سازمان تبدیل شوند، بلكه از این روش برای مدیران غیراجرایی نیز استفاده می‌كند.
این شركت فناوری، حاضر نشد در این مورد مصاحبه كند. با این‌حال، لویی آبل به برنامه این شركت- که یكی از مطالعات موردی این گزارش است- به‌عنوان نمونه‌ای از استراتژی پیشرفته كوچینگ داخلی اشاره می‌نماید.
گوگل Career Guru را در سال 2010 راه‌اندازی کرد و بعداً آن را به Guru-plus توسعه داد كه در سراسر جهان 60 دفتر به‌همراه 350 كوچ داخلی دارد. کوچینگ به‌صورت مجازی با استفاده از Google Hangouts انجام می‌شود. جلسات انفرادی بسته به موضوع ممكن است بین یک تا هشت جلسه طول بكشد.
كوچ‌ها به دوازده موضوع، از جمله فروش، می‌پردازند. مثلاً کارمند فروشی که در استرالیا کار می‌کند و آماده می‌شود كه بازارگرمی مفصلی راه بیندازد، می‌تواند از كوچینگ «متخصص فروش (Guru)» كه در همان صنعت در كشوری دیگر مشغول به كار است، بهره‌مند شود.
حوزه‌های موضوعی Guru علاوه بر فروش، شامل موضوعات زیر می‌شود:
- مشاغل.
- توسعه تیم.
- رهبری.
- مدیریت- موضوعات مرتبط با مدیریت افراد برای مدیران اداری.
- والدین- برای كارمندانی كه در حال پدر یا مادرشدن هستند.
- نوآوری.
- كارمندان جدید.
- رفاه.
- ارائه- مثلاً با هدف یادگیری گزارش‌دهی یا سخنرانی در TED.
- حفظ احترام- برای كارمندانی كه با موانع كاری یا شخصی روبه‌رو هستند.
لویی آبل این برنامه را این چنین توصیف كرده است:«قطعاً برنامه‌ای انقلابی خواهد بود ولی كاملاً با منطق جور درمی‌آید.»
متقاضیان برای آنكه كوچ داخلی بشوند، باید حداقل دو سال در گوگل سابقه كار داشته باشند، در سطوح ارشد سازمان خدمت کنند یا متخصص موضوع باشند، برای آنكه در جایگاه Guru خدمت كنند، باید از حمایت مدیران‌شان برخوردار باشند و همچنین از نظر مدیر و منابع‌انسانی سازمان‌شان موقعیت كارمندی مناسبی داشته باشند. Guruها آموزش می‌بینند و كسانی كه از خدمات آنها بهره‌مند می‌شوند، ارزیابی‌شان می‌كنند.
به گفته لویی آبل، اکثر شرکت‌ها درخصوص فرآیند بررسی و رتبه‌بندی کارمندان از كوچ‌هایشان «با جدیت و دقت كامل عمل می‌كنند».
او افزود: «مهم است كه بدانید بین كوچینگ و چت با دوست‌دخترتان درباره مادرشدن قریب‌الوقوع او تفاوت وجود دارد.»
کوچینگ بیشتر به طرح سؤالاتی میپردازد که «به افراد کمک می‌کند تا دریابند که چگونه ارزش‌های‌شان ممکن است رفتار آنها را به‌سوی موقعیت خاصی هدایت کند و سپس به آنها کمک می‌کند تا برای چالش‌ها، راهكارهایی بیابند.» او بیان كرد: «کوچینگ این نیست كه به افراد بگویید چه كار كنند یا برایشان نسخه بپیچید، بلكه یک مهارت است.»
هیئت کنفرانس انتظار دارد، شاهد كوچینگ‌های متناسب با هر شخص با نتایج قابل‌سنجش باشد. ربکا ال. ری، معاون اجرایی این سازمان غیرانتفاعی و پژوهشی در هیئت کنفرانس و یکی از نویسندگان این گزارش، در بیانیه‌ای خاطرنشان کرد که شواهد غیرعلمی زیادی درخصوص قدرت كوچینگ وجود دارد.
«اما تبدیل این ابزار رشد فردی به کاتالیزوری سازمانی به تجزیه و تحلیل‌های غنی، اهداف و موضع‌گیری‌های مقیاس‌پذیر و نتایج عینی و تكرارشونده بستگی دارد. حوزه های اثرگذاری كوچینگ در آینده نزدیک، در جدیدترین فناوری‌ها، علوم اعصاب، ذهن‌آگاهی و… خواهد بود.»
منبع: shrm.org
نویسنده: Kathy Gurchiek
