فقط 44% کارکنان باور دارند که همواره سختی‌ها را «پشت سر می‌گذارند». با توجه به وضعیت فرسایشی سلامت روان و بهزیستی کارکنان در این اوضاع بی‌سابقه، این رقم قابل‌توجهی‌ست و نشان می‌دهد که رهبران باید از پس مسئله تاب‌آوری برآیند.
این رهبران، که برخی خود در معرض فرسودگی شغلی‌اند، کار سختی در پیش دارند. خوبی ماجرا این است که نیازهای روان‌شناختی انسان معما نیستند. هنگامی‌که رهبران چهار نیاز پیروان خود ـ‌حس اعتماد، شفقت، ثبات و امید ـ را برآورده کنند، بیشتر امکان دارد تاب‌آوری و عملکردشان را هم بهبود دهند.
درواقع، 59% کارکنانی که واقعاً تأیید می‌کنند سازمانشان به بهزیستیشان اهمیت می‌دهد، باور دارند که همواره سختی‌ها را پشت سر می‌گذارند، اما از هر چهار کارمند، فقط یکی، واقعاً تأیید می‌کند که سازمانش به این موضوع اهمیت می‌دهد.
تغییر مثبت از درونی‌ترین لایه آغاز می‌شود: خود فرد. مدیران، پیش از رسیدگی به نیازهای دیگران، با تقویت ارتباط‌شان با خود، گروه‌شان و مأموریت شرکت، بهزیستی خودشان را تأمین می‌کنند.
شیوه انجام کار به این صورت است:
اول، روی خود تمرکز نمایید
استعدادهای شما نتیجه سیم‌کشی داخلی‌تان است؛ الگوهای فکری، احساسی و رفتاری که در شما نهادینه شده‌اند. در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند، نقاط قوت‌تان عنصرهای تغییرناپذیری هستند که می‌توانید بر آنها تکیه و سرمایه‌گذاری کنید تا موقعیت‌تان را بهبود ببخشید. بنابراین، از خودتان بپرسید:
- از زمانی که محیط بیرونی تغییر کرده است(مثل شیوع کوید-19)، در زندگی من چه تغییری اتفاق افتاده است؟
- آخرین باری که حس کردم در «بهترین حالت خودم» هستم، مشغول چه کاری بودم؟
پاسخ این سؤال‌ها را در نظر داشته باشید و به این فکر کنید که چطور بیشتر، همان کارهایی را انجام دهید که به عملکرد عالی‌تان منجر می‌شود. گلوپ به این نتیجه رسیده است که تاب‌آوری، با توانایی انجام کاری که در آن بهترین هستید، تقریباً به اندازه داشتن حس مأموریت، هدف و باور اینکه نظرتان مهم است، ارتباط تنگاتنگی دارد. به کارهایی که امروز و فردا می‌توانید برای بهبود وضعیت خود انجام دهید، فکر کنید.
دوم، به فکر تیم باشید
بهترین تیم‌ها، آنهایی هستند که مطمئنید اعضای آن در هر شرایطی نظرشان را می‌گویند و کارشان را انجام می‌دهند. درواقع، کارکنانی که می‌گویند سازمانشان به، بهزیستیشان اهمیت می‌دهد با احتمالی پنج‌برابری این را نیز تأیید می‌کنند که وقتی مشکلی پیش می‌آید، اعضای تیم‌شان به‌جای اینکه یک‌دیگر را مقصر بدانند، دنبال راه چاره می‌گردند.
واضح است که اگر ازقبل، ارتباطات اعضای تیم‌تان را تقویت کنید، تیم، تاب‌آوری بیشتری خواهد داشت. بنابراین، از خود و تیم‌تان بپرسید:
- به‌نظر اعضای تیم، چه چیزی در زندگی‌شان تغییر کرده و چه چیزی تغییر نکرده است؟
- در هفته گذشته، چه زمانی تیم، در بهترین حالت خود بوده است؟
- اعضای تیم، چطور نقاط‌قوت جمعی‌شان را به کار گرفته‌اند و تحسین کرده‌اند؟
- برای اینکه تغییر مثبتی ایجاد کنم و دیگران را هم به انجام کار تشویق کنم، بهتر است با چه کسی هم‌‌تیمی شوم؟
سوم، با ماموریت هم‌راستا شوید
افراد به هدفی فراتر از خودشان نیاز دارند. چنین هدفی، به‌ویژه در شرایط دشوار، تاب‌آوری و انگیزه هرروزه را افزایش می‌دهد. ارزش خود و تأثیرتان در ماموریت را از یاد نبرید. بنابراین، از خود بپرسید:
- ارزش‌های ثابت شرکتمان چیست؟ من چطور به این ارزش‌ها پایبندم؟
- در هفته گذشته، ما اعضای شرکت چطور روی نقاط‌قوتمان سرمایه‌گذاری کرده‌ایم؟
- چطور می‌توانیم در روزهای پیش‌رو، قدرتمندتر ظاهر شویم؟
- امروز دست به چه کار/کارهایی بزنم تا نقاط‌قوت شرکتمان را، که به نوبه خود فضای حاکم را سرزنده نگه می‌دارند، پرورش دهم؟
آن 59% کارکنان که حس می‌کنند همواره می‌توانند سختی‌ها را پشت سر بگذراند، در شرکت‌های مختلفی کار می‌کنند اما همه‌شان این حس مشترک را دارند که سازمانشان به آنها اهمیت می‌دهد. با شناخت نقاط‌قوت و هدف قراردادن‌شان، هر فردی می‌تواند حس اطمینان به توانایی‌اش در عبور از مشقت‌ها را، در خود پرورش دهد.
اگر مدیرشان هم شیوه‌های بالا را به کار گیرد، تأثیر این کار بسیار بیشتر می‌شود. با این حال، تعهد رهبران به، بهزیستی کارکنان، چیزی‌ست که بیشترین تأثیر را دارد و برنامه تندرستی به‌تنهایی کافی نیست.
بهزیستی محل کار را با برقراری ارتباط، بهبود دهید
در یکی از پژوهش‌های مشتریان در روزهای ابتدایی پاندمی که بیشتر در سازمانهای کارگری انجام شده بود، گلوپ متوجه شد کارکنانی که می‌گفتند رهبرانشان به‌وضوح برنامه‌ها را مطرح کرده‌اند درمقایسه با کسانی که حس نمی‌کردند رهبرانشان مسائل را با آنها مطرح می‌کنند، احساس امنیت و اهمیت بیشتری داشتند.
افزون بر این، کارکنانی که تأیید می‌کردند که مدیرشان آنها را از برنامه‌های شرکت مطلع می‌نماید، چهار برابر بیشتر احساس می‌کردند شرکت آنها کاملاً به، بهزیستیشان اهمیت می‌دهد. رهبران، افزایش قابل‌توجهی در تاب‌آوری این کارکنان مشاهده کردند؛ به‌ویژه در کارگران که باورشان به توانایی‌‌شان در عبور کامل از سختی‌ها، 13% از همتایان‌شان در بخش اداری بیشتر بود.
مانند بسیاری از مدیران گروه‌های کارگری، دامنه کنترل یک مدیر در چنین سازمانی، بسیار بیشتر از مدیران نیروهای اداری‌ست و بیشتر این کارکنان، کنترل اندکی بر زمان خود داشته و کانال‌های ارتباطی کمی دارند. تحلیل گلوپ شرکت را ترغیب کرد که ارتباط خود را افزایش دهد و درنتیجه، کارکنان بسیار بیشتر احساس می‌کردند که اهمیت دارند.
به‌علاوه، پژوهش‌ها نشان داده است وقتی مدیران با استفاده از زبانی مشترک و رویکردی با محوریت نقاط‌قوت، با کارکنان ارتباط برقرار می‌کنند، نه‌تنها به افراد کمک می‌کنند، بلکه سوددهی را هم افزایش می‌دهند: یکی از فراتحلیل‌های گلوپ نشان داد که به‌طور میانگین، میزان سوددهی شرکت‌هایی که توسعه کارمند با محوریت نقاط‌قوت را به کار گرفتند، 14 تا 29 درصد افزایش داشته است.
به‌‌کارگیری نقاط قوت‌تان و مدیری که به‌وضوح نشان می‌دهد برای او اهمیت دارید، به تاب‌آوری بیشتر منجر می‌شود، اما شرکت‌های تاب‌آور به چیزی بیش از این نیاز دارند. آنها به رهبرانی نیاز دارند که چهار نیاز حیاتی پیروان خود را برآورده نمایند.
مدیر مهم است
اگر روزهای سختی که پشت سر گذاشته‌ایم پیامی داشته باشد، آن پیام این است که کارکنان به حس اعتماد، شفقت، ثبات و امید از طرف رهبرانشان نیاز دارند تا بهزیستیشان را حفظ کنند.
اما رهبران نیز روزهای سختی داشته‌اند و امکان دارد تاب‌آوری‌شان به‌اندازه گزارش مستقیم عملکردشان، آسیب‌دیده باشد.
رهبران پیش از اینکه تیم خود را درمان کنند، باید خودشان را درمان نمایند. باید چارچوب کاری‌داشته باشند که از لحاظ روان‌شناختی، منطقی باشد و به پرورش بهزیستی رهبران و کارکنان بینجامد؛ شناخت استعدادهای ذاتی‌شان، نقطه شروع خوبی است.
روزهای درخشان‌تری پیش‌رو است. رهبران تاب‌آور و امیدوار با تیم‌های تاب‌آور و امیدوار، بیشترین توانایی را در رقم‌زدن این روزها دارند و نیز بیشترین بهره را از آنها می‌برند.
مشاهده لینک منبع: Gallup.com
نویسنده: سوانسون، جنیفر رابیسون و آگراوال، 2021.
