مقدمه :
دکتر بهزاد ابوالعلایی دارای دکترای مدیریت دولتی با گرایش مدیریت منابع انسانی و عضو هیئت علمی سازمان مدیریت صنعتی هستند. ایشان سابقه درخشانی در زمینه مشاوره به سازمان های بزرگ و همچنین سابقه دبیری بسیاری از کنفرانس های ملی توسعه منایع انسانی را بر عهده داشته اند. از سوابق ایشان می توان به 17 سال سابقه مدیریت منابع انسانی در شرکت های خودرو سازی،مدرس دوره های کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی، عضو گروه مشاوران علمی ماهنامه تدبیر اشاره نمود.
عزیز میردار: آقای دکتر ابوالعلایی عزیز، سپاس از اینکه این وقت را به ما دادید. نشریه دنیای کوچینگ مدتی است با هدف ترویج مهارتهای کوچینگ برای فارسی‌زبان‌ها و به‌طور ویژه مدیران و سازمانها منتشر می‌شود. ممنون از اینکه شما این فرصت را به ما و خوانندگان نشریه دادید تا با موضوع Engagement کارکنان، گفتگویی با شما داشته باشیم. لطفاً در ابتدا خودتان را برای خواننده‌ها معرفی نمایید.
دکتر ابوالعلایی: علاقه‌مندی من در حوزه مدیریت انسانی است. تقریباً کمی بیشتر از سه دهه است که به طور اتفاقی وارد این حوزه شدم. وقتی‌که کار جدیم را بعد از تحصیلات شروع کردم، از طریق یکی از دوستانم که مسئولیت مدیریت ارشد شرکت خودروسازی را داشتند، آنجا دعوت شدم و با تشخیص ایشان یا شاید هم از شانس من بود که مسئولیت مدیریت منابع انسانی شرکت را به من سپردند و از آن زمان تا کنون هیچ کاری به‌جز این نکردم. یعنی ۱۵ تا ۱۶ سال اول این سی‌ساله اخیر را مشغول مدیریت منابع انسانی بودم و ۱۵ تا ۱۶ سال دوم را کارهای مشاوره انجام داده‌ام. در حال حاضر در سازمان مدیریت صنعتی به‌عنوان معلم، درس‌های مدیریت منابع انسانی ارائه می‌دهم. در کنار آن هم، به سازمانها برای استقرار سیستمهای مدیریتی منابع انسانی کمک‌هایی می‌نمایم.
عزیز میردار: آقای دکتر شما برای ترجمه Engagement از چه واژه فارسی استفاده می‌کنید؟
دکتر ابوالعلایی: من یک کتاب به اسم چگونه کارکنان باانگیزه و عاشق کار و سازمان داشته باشیم دارم و آنجا این واژه را دلبستگی تعریف کردم. منتها دیدم در جاهایی از واژه چسبندگی هم استفاده می‌کنند. برخی جاها هم ممکن است تعهد سازمانی، تعلق سازمانی، وفاداری و رفتار شهروندی هم بشنویم. چون این‌ها، واژه‌های قابل جایگزین هستند. ولی چون موضوع engagement موضوع دلی است، شاید این داستان دلبستگی که در کتابم نوشتم به عنوان دلبستگی تام و تمام یعنی کسی که با همه دلش با سازمان و به کاری که در آن سازمان انجام می‌دهد، بسته شده باشد. حالا نمی‌دانم واقعاً واژه‌های بهتری می‌توان داشت یا به نظرم بیشتر، مفهوم و معنای آن را با تعریف و مثال تعیین کنیم.
عزیز میردار: تعریف شما از مفهوم دلبستگی چیست؟
دکتر ابوالعلایی: اگر بخواهم دوستان را کمی راهنمایی یا تشویق کنم که بیشتر بدانند باید به سایت مؤسسه گلوپ ارجاع دهم. گلوپ، بزرگ‌ترین مؤسسه افکارسنجی دنیاست. آنجا سال‌هاست در مورد engagement تحقیق می‌کنند. یک تحقیق وسیع، پردامنه و پایان‌ناپذیر را با افراد مختلف در سازمانهای مختلف در مورد اینکه چه کار کنیم که کارکنان، حس دلبستگی را داشته باشند و ازدست ندهند، شروع کرده‌اند.
من اخیراً وارد سایت گلوپ نشدم. ولی آخرین باری که مطالعه کردم، دیدم در تحقیقشان با 17 میلیون نفر در 71 کشور مختلف دنیا در مورد اینکه چه‌کار کنیم کارکنان سازمان با دلبستگی تام و تمام برای سازمان کار کنند مصاحبه کرده‌اند.
من هم گاهی تشبیه ساده‌تری از engagement می‌کنم. می‌گویم آدم‌هایی که full engaged هستند، یعنی با همه وجودشان برای سازمان کار می‌کنند، طوری‌که گویا برای خودشان کار می‌کنند.
هر زمان ما توانستیم با کارکنان طوری رفتار کنیم که احساس کردند سازمان متعلق به خودشان است و طوری کار کردند که برای خودشان کار می‌کنند، آنگاه توانسته‌ایم مفهوم دلبستگی را در سازمان مستقر کنیم.
عزیز میردار: اگر یک مختصاتی از یک کارمند دلبسته بخواهیم بدانیم آن چه ویژگی‌هایی است؟
دکتر ابوالعلایی: نشانه‌ها زیاد هستند. به چند مورد از رفتار کارمندان full engaged اشاره می‌کنم. سه تا واژه هستند که با حرف S شروع می‌شوند.
اول «Say»، یعنی وقتی کارمندی عاشق سازمان است و در مورد سازمانش حرف می‌زند. یکی از نشانه‌های دلبستگی این است که کارمندی عاشق سازمان است، راجب سازمانش با تعصب، با حرارت، با خیرخواهی و با دلسوزی حرف می‌زند. البته معنی آن، این نیست که همیشه حرفهای مثبت می‌زند و سازمان را تایید می‌کند. گاهی حرف‌ها ممکن است حرفهای تلخی هم باشد. منتها همان حرف تلخ هم با دلسوزی همراه است. این کارمندان بیرون از سازمان وکیل مدافع سازمان هستند. بازاریاب سازمان هستند و از هر فرصتی استفاده می‌کنند تا سازمان را توضیح دهند و محصولات یا خدمات آن را معرفی کنند یا دیگران را برای استخدام در این سازمان دعوت نمایند.
نشانه دوم «Stay» به معنای در سازمان‌ماندن است. با هر اتفاق یا بهانه‌ای سازمان را ترک نمی‌کنند.
البته معتقدم کارکنان حق دارند سازمانشان را ترک کنند. حق دارند انتخاب کنند، طبیعتاً دنبال فرصت‌های بهتر بگردند. اما من باز این سوال را می‌پرسم که آیا رفتن از یک سازمان هم می‌تواند عاشقانه باشد؟ می‌تواند توأم با دلبستگی باشد؟ پاسخ من به این پرسش‌ها بله است. بله، آدم‌هایی که دلبسته سازمان هستند سازمانشان را طوری ترک می‌کنند یا در زمانی ترک می‌کنند که به موقعیت سازمان لطمه وارد نشود. اطلاع قبلی می‌دهند، حتی با مدیرشان مشورت می‌کنند، اطلاعات را مستند و منتقل می‌کنند. کار را نیمه‌تمام رها نمی‌کنند و پل‌های پشت سرشان را از نظر ارتباط عاطفی قطع نمی‌نمایند.
کارمندی که دلبسته سازمان است، زمانی هم که از سازمان رفته و ارتباط استخدامی ندارد ولی هنوز ارتباط عاطفی‌اش را حفظ کرده، هنوز علاقه‌مند به سرنوشت سازمان است. اخبار سازمان را پیگیری می‌کند، اگر از دستش بر بیاد حتی برای سازمان قبلی‌اش کارهای مثبت هم انجام می‌دهد.
سومی «Style»، یعنی وقتی می‌مانند با همه وجود می‌مانند. کاری که انجام می‌دهند مانند این است که برای خودشان کار می‌کنند. اینکه بی‌خیال یا بی‌تفاوت باشند نیست. همه تلاش و انرژی را به‌کار می‌گیرند تا کاری که به آنها محول شده را با کیفیت بالاتر از انتظار و بالاتر از استاندارد انجام دهند.
عزیز میردار: آقای دکتر در مورد ماندن در سازمان و وفاداری گفتید. اتفاقاً همین امروز نتایج یک تحقیق در کشور هند را می‌دیدم که نشان می‌داد بیشتر از ۶۰ درصد کارکنان دلبسته در سازمانها، شرایط کاری بهتر را بررسی می‌کردند.
سوال بعدی که در ذهن من شکل می‌گیرد این است که مدیران چه تأثیری در دلبستگی کارکنان دارند؟ یا مدیران چه‌کار باید انجام دهند که کارکنان دلبسته، داشته باشند؟
دکتر ابوالعلایی: به‌نظر من در این مورد، از سه زاویه می‌توان به موضوع نگاه کرد. ابتدا مدیریت سازمان است. منظورم فرد نیست بلکه ساختار مدیریت است. بعد می‌توانیم در مورد مدیران ارشد سازمان صحبت کنیم که نقشی دارند. اما از همه مهمتر به‌نظرم همان مدیران یا سرپرستان مستقیم هستند. به نظرم در این مقوله با هر سه موضوع مواجه هستیم. مدیریت سازمان چه‌کار باید بکند یا چه‌کار نباید بکند؟ مدیران ارشد سازمان چه کار می‌کنند و سرپرستان مستقیم چه نقشی در دلبستگی کارکنان دارند؟
آماری دیدم الان دقیقاً حضور ذهن ندارم ولی فکر کنم چیزی که می‌گویم همین حدود باشد. گلوپ معتقد است که ۹۵ درصد عواملی که روی دلبستگی کارکنان موثر است به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم به مدیران سازمان ربط دارد .گاهی مستقیم گاهی هم غیرمستقیم.
عزیز میردار: آقای دکتر من مدیر، به‌عنوان یک مدیر میانی یا یک مدیر ارشد، در خودم چه توانایی‌هایی را باید تقویت کنم تا بتوانم در زمره آن دسته از مدیرانی قرار بگیرم که کارکنان دل‌بسته‌تر دارد؟
دکتر ابوالعلایی: من اسم این کارها را مهارتهای مدیریتی یا همان مدیر در نقش یک مربی می گذارم. مثلاً یکی از توصیه‌هایی که وجود دارد این است که اگر می‌خواهید کارکنان مشتاقانه کار کنند، بدانید کارکردن به‌معنای تحقق اهداف و برنامه‌هاست. وقتی می‌گوییم کارکنان مشتاقانه دارند کار می‌کنند یعنی برای تحقق اهداف سازمان، برای اجرای برنامه‌های سازمان کار می‌کنند. اولین توصیه گلوپ این است که از اهداف مطلع باشند، ثانیاً در مورد اهداف برنامه‌ها قانع شده باشند و ثالثا حتی خودشان در هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، تا حدی که ظرفیت دارند مشارکت داشته باشند. می‌توانیم اسم آن را هدف‌گذاری چالشی بگذاریم. منتها باید با کارکنانم درمورد این هدف، گفتگوی اقناعی کنم. یک‌جوری که هدف مدیر به هدف همه کارکنان و چشم‌انداز مدیر به چشم‌انداز کارکنان سازمان تبدیل شود. پس، اولین مهارت به‌نظر من مهارت هدف‌گذاری، همراه کردن و تبدیل کردن چشم‌انداز به چشم‌انداز مشترک میباشد.
دوم این است که کارکنان برای آن کار ساخته‌شده باشند. استعداد و علاقه آنها با کار تناسب داشته باشد. یک تعبیری آقای مطهری در یکی از کتاب‌هایشان دارند. ایشان می‌گویند که همه افراد کار می‌کنند، ولی کسانی که شاهکار می‌کنند تعدادشان زیاد نیست. آنهایی که شاهکار می‌کنند علتش این است که در نقشی قرار گرفته‌اند که با خلقیات، علاقه‌مندی‌ها و استعدادهایشان بیشترین تناسب را دارد. پس به نظرم استعدادیاب‌بودن مدیر هم در دلبستگی کارکنان بسیار مهم هست. درست مثل کاری که یک مربی فوتبال انجام می‌دهد. آنها تعدادی بازیکن دارند و تعدادی هم نقش. این نقش‌ها می‌توانند در بازی‌های مختلف تفاوت داشته باشند. مثلا در یک بازی که قرار است ببریم یا در بازی دیگر که قرار است گل نخوریم. در یک بازی قرار است تهاجمی حاضر شویم یا در یک بازی قرار است که تدافعی باشیم. مدیر در نقش مربی سناریو را می‌داند، نقش‌ها را می‌داند و بازیکن‌ها را می‌شناسد و می‌تواند بهترین تناسب و ارتباط را بین افراد و نقش‌ها، بین افراد و استراتژی‌های سازمان برقرار کند.
یک مهارت دیگر می‌تواند ایجاد انگیزه در افراد باشد. من معتقد هستم همه، انگیزه دارند. به مدیران توصیه می‌کنم لازم نیست شما به کارکنان انگیزه بدهید. همین‌که انگیزه را نگیرید کافی‌ست.
برای این‌کار لازم است کارکنان احساس کنند که دیده می‌شوند. خیلی از کارکنان از اینکه دیده نمی‌شوند و مورد قدردانی قرار نمی‌گیرند، جریحه‌دار هستند. طبیعتا،ً این جریحه‌دار‌شدن مستقیم یا غیرمستقیم بر دلبستگی آنها اثر منفی دارد. پس، مهارت بعدی می‌تواند دیدن کارکنان باشد. اینکه کار کارکنان را ارزیابی کنند و متناسب با کار کارکنان به آنها روحیه، انگیزه و پاداش بدهند و در حقیقت تمایز ایجاد کنند. یک جور شجاعت هم می‌خواهد که به بحث ارزیابی‌عملکرد برمی‌گردد. من می‌توانم کارکنان را ارزیابی کنم و متناسب با موفقیت، سهم و تلاششان از آنها قدردانی کنم و این قدردانی، باعث تشدید انگیزش می‌شود.
موضوع دیگر که خیلی توصیه شده است، این است که به کارکنان بازخورد بدهید و باز بازخوردن‌دادن طبیعتاً یکی از مهارتهای مهم مربی‌هاست. اغلب ما تصور می‌کنیم عملکرد ما خوب است. خیلی خودمان به نقاط ضعف خودمان اشراف نداریم. مدیر نقش آینه را ایفا می‌کند، خیرخواهانه، منصفانه و محرمانه به ما بازخورد می‌دهد.
مورد بعدی در مورد ظرفیت کارکنان است. در این مورد معمولا دو تا مثال دارم: یکی از این مثال‌ها، مسابقات المپیک است. هیچ انسان معقولی به خودش جرات نمی‌دهد که پیش‌بینی کند در المپیک بعدی رکوردهای بشر شکسته نخواهد شد. ما در هر المپیکی منتظریم، ۱۰ها ۱۰۰ها رکورد شکسته شوند. این نشان می‌دهد انسانها ظرفیت دارند. یا کتاب رکوردهای گینس را مثال می‌زنم که در کتاب مرتب انسانها رکورد می‌شکنند و این کتاب دائماً از رکوردهای جدید به‌روز می‌شود. این مثال‌ها برای من نشان‌دهنده این واقعیت است که انسانها ظرفیت دارند. پس یکی از کارهای مدیران، شناخت ظرفیت، فراهم‌کردن ابزار و امکانات و دادن اختیارات، فرصت و برداشتن موانع از سر راه کارکنان برای بروز ظرفیت‌‌هایشان است.
من کتابی دارم که اسمش را گذاشتم از سر کارکنان کنار بروید و به نظر من یکی از کارهایی که مدیران می‌توانند انجام دهند این است که مانع کارکنانشان نباشند.
عزیز میردار: آقای دکتر، همیشه یک موضوعی ذهن من را به خودش درگیر کرده است. دو رویکرد را در سازمانها و مدیران می‌بینیم. مدیران یا سازمان‌هایی که اعتقاد دارند که باید کارکنان حرفهای را استخدام کنند تا در مدتی که همکاری می‌کنند خدمات خوب و حرفهای از آن کارمند دریافت کنند. یعنی به تخصص و حرفه‌ای‌گری در سازمان بها می‌دهند. در مقابل آنها، سازمان‌هایی که به کارکنان عاشق، علاقه دارند. کسانی که با خوب و بد ما ساختند. به این‌ها توجه کنیم و آن تخصص را که همه افراد ندارند، ایرادی ندارد. به نظر شما کدام یک از این دو رویکرد، بیشتر کار می‌کند؟
دکتر ابوالعلایی: در مورد رابطه بین دانش، تخصص و از یک طرف عشق و علاقه، سلیقه‌ها متفاوت است. اما به‌نظر من این شور و شوق و این تعهد و دلبستگی می‌تواند نقش مهمتری داشته باشد.
بنابراین موضوع حرفه‌ای‌گری به تخصص محدود نمی‌شود. خودم سهم بیشتر را به دلبستگی می‌دهم. من، تصورم این است که دلبستگی می‌تواند موضوع مهمتری باشد. منتها این به آن معنی نیست که این دو موضوع می‌توانند جای همدیگر را بگیرند.
عزیز میردار: خیلی ممنون آقای دکتر از این که وقتتون را گذاشتید و از تجربیاتتون گفتید و در انتها نکته‌ای برای جمع‌بندی دارید؟
دکتر ابوالعلایی: فکر می‌کنم دلبستگی می‌تواند با تعبیری به نام نفع بلندمدت طرفین، گره بخورد. حالا اگر ما ارتباطمان را با کارکنان براساس سود یک‌طرفه تنطیم کنیم، ممکن است که این تصور به آنها دست بده که با آنها ابزاری برخورد شده و در این‌صورت، دلبسته نخواهند بود. اگر مدیران سازمان دلبسته باشند و نسبت به سازمان وفادار نباشند الگوی عملی خوبی برای کارکنان نباشند، خیلی سخت می‌شود که بخواهیم در لایه‌های پایین یا از میانه سازمان، دلبستگی را ایجاد کنیم.
عزیز میردار: سپاس فراوان از طرف خودم و خواننده‌های نشریه دنیای کوچینگ که این زمان را گذاشتید و از تجربیاتتون بهره‌مند شدیم.
